Müzakere

Amerika Birleşik Devletleri, Birleşik Krallık, Rusya, Almanya, Fransa, Çin, Avrupa Birliği ve İran dışişleri bakanları İran'ın nükleer programına ilişkin Kapsamlı bir anlaşma için Lozan'da müzakerelerde bulunuyor (30 Mart 2015). ⓘ

Trianon Antlaşması 4 Haziran 1920 tarihinde imzalanırken. Albert Apponyi ortada duruyor. ⓘ

Müzakere, iki ya da daha fazla kişi ya da taraf arasında, bir ya da daha fazla anlaşmazlık konusuyla ilgili faydalı bir sonuca ulaşmak için yapılan bir diyalogdur. Bireysel sonuçlarını optimize ederken karşılıklı çıkarları olan konularda anlaşmaya varmak isteyen varlıklar arasındaki bir etkileşimdir. Sonuç, ilgili tarafların tümü veya bir kısmı için faydalı olabilir. Müzakereciler, anlaşmaya varma, çatışmalardan kaçınma, diğer taraflarla ilişki kurma veya karşılıklı kazanımları en üst düzeye çıkarma şanslarını artırmak için müzakere sürecini ve diğer müzakerecilerin istek ve ihtiyaçlarını anlamalıdır. ⓘ

Müzakerenin amacı, farklılık noktalarını çözmek, bir birey veya kolektif için avantaj elde etmek veya çeşitli çıkarları tatmin edecek sonuçlar üretmektir. Dağıtıcı müzakereler veya uzlaşmalar, bir pozisyon ortaya koyarak ve bir anlaşmaya varmak için tavizler vererek yürütülür. Müzakere eden tarafların müzakere edilen çözümü uygulamak için birbirlerine güvenme derecesi, bir müzakerenin başarısını belirlemede önemli bir faktördür. ⓘ

İnsanlar her gün, çoğu zaman bunun bir müzakere olduğunu düşünmeden müzakere ederler. Müzakereler, işletmeler, kar amacı gütmeyen kuruluşlar ve hükümetler de dahil olmak üzere kuruluşlarda, satış ve yasal işlemlerde ve evlilik, boşanma, ebeveynlik, arkadaşlık vb. gibi kişisel durumlarda gerçekleşir. Profesyonel müzakereciler genellikle uzmanlaşmıştır. Profesyonel müzakerecilere örnek olarak sendika müzakerecileri, kaldıraç satın alma müzakerecileri, barış müzakerecileri veya rehine müzakerecileri verilebilir. Diplomatlar, yasa koyucular veya komisyoncular gibi başka unvanlar altında da çalışabilirler. Müzakereler, otomatik müzakere olarak bilinen yöntemde algoritmalar veya makineler tarafından da yürütülebilir. Otomatik müzakerede katılımcıların ve sürecin doğru bir şekilde modellenmesi gerekir. ⓘ

Müzakere, birbirinden birtakım şeyler elde etmek isteyen kişilerin, kurumların, devletlerin, diğer tarafı ikna etmek ve etkilemek suretiyle, kendi istekleri gibi düşünmelerini ve taleplerini kabul etmelerini sağlamaya odaklanan bilgi ve hüner sergiledikleri bir iletişim ve karar verme sürecidir. ⓘ

Türleri

J. Finlandiya Dışişleri Müsteşarı ve geleceğin Finlandiya Cumhurbaşkanı K. Paasikivi, 16 Ekim 1939'da Moskova'daki görüşmelerden dönerken. Soldan sağa: Aarno Yrjö-Koskinen, Paasikivi, Johan Nykopp ve Aladár Paasonen. ⓘ

Müzakere farklı bağlamlarda çeşitli şekillerde gerçekleşebilir. Bazı örnekler şunlardır: Birleşmiş Milletler üyeleri arasında uluslararası normlar oluşturmak için yapılan konferanslar, askeri bir çatışmayı sona erdirmek için savaşçılar arasında yapılan toplantılar, bir işlemi gerçekleştirmek için işletme temsilcileri arasında yapılan toplantılar ve çocuk bakımının nasıl yönetileceği konusunda ebeveynler arasında yapılan konuşmalar. Arabuluculuk, çatışan tarafların genellikle kendi başlarına yapamadıkları müzakerelerde üçüncü bir tarafın onlara yardımcı olduğu bir müzakere şeklidir. Arabuluculuk yoluyla müzakere, çatışan tarafların üçüncü bir tarafın kararını kabul etmeyi taahhüt ettiği tahkim ile karşılaştırılabilir. ⓘ

Müzakere teorisyenleri genellikle iki temel müzakere türü arasında ayrım yaparlar: dağıtıcı müzakere ve bütünleştirici müzakere. Gerçekleşen müzakere türü, müzakerecilerin zihniyetine ve müzakerenin durumuna bağlıdır. Örneğin, kalıcı ilişkilerin oluşmadığı tek seferlik karşılaşmalarda dağıtıcı müzakerelerin gerçekleşmesi daha muhtemelken, kalıcı ilişkilerin bütünleştirici müzakere gerektirmesi daha muhtemeldir. Teorisyenler bu iki temel türü tanımlama ve etiketleme konusunda farklılık göstermektedir. ⓘ

Dağıtımcı Müzakere

Dağıtıcı müzakere, uzlaşma, pozisyonel müzakere veya sıkı pazarlık müzakeresi, faydaların "sabit bir pastasını" dağıtmaya çalışır. Dağıtıcı müzakere, taraflardan birinin elde edeceği herhangi bir kazancın diğerinin zararına olacağının varsayıldığı sıfır toplamlı koşullar altında işler. Araba veya ev alımında olduğu gibi açık piyasada fiyat pazarlığı yapmak dağıtımcı müzakereye bir örnektir. ⓘ

Dağıtımcı pazarlıkta, her iki taraf da genellikle kabul edilmeyeceğini bildikleri aşırı veya sabit bir pozisyon benimser ve ardından bir anlaşmaya varmadan önce mümkün olduğunca az taviz vermeye çalışır. Dağıtımcı pazarlıkçılar müzakereyi sabit bir değer miktarını dağıtma süreci olarak görürler. Dağıtımcı bir müzakere genellikle birbirleriyle daha önce hiç etkileşimli bir ilişkisi olmamış ve yakın gelecekte de olması muhtemel olmayan kişileri içerir, ancak tüm müzakerelerde genellikle dağıtımcı bir unsur bulunur. Beklenti Teorisi, insanların kazançların maksimizasyonundan ziyade kayıpların minimizasyonuna öncelik verme eğiliminde olduklarını gösterdiğinden, bu müzakere türünün daha hırçın ve anlaşmada daha az üretken olması muhtemeldir. ⓘ

Bütünleştirici Müzakere

Bütünleştirici müzakere çıkar temelli, liyakat temelli veya ilkeli müzakere olarak da adlandırılır. Farklı tarafların genellikle çeşitli sonuçlara farklı değer verdikleri gerçeğinden yararlanarak müzakere edilen anlaşmanın kalitesini ve olasılığını artırmaya çalışan bir dizi tekniktir. Dağıtıcı müzakere, taraflar arasında paylaştırılacak sabit bir değer miktarı ("sabit bir pasta") olduğunu varsayarken, bütünleştirici müzakere ya bir kalemin kaybını diğerinden elde edilecek kazançlarla "telafi ederek" ("değiş tokuş" veya logrolling) ya da çatışma konularını her iki tarafın da fayda sağlayacağı şekilde kurgulayarak veya yeniden çerçevelendirerek ("kazan-kazan" müzakeresi) müzakere sürecinde değer yaratmaya ("pastayı genişletmeye") çalışır. ⓘ

Bununla birlikte, bütünleştirici müzakerelerde bile, özellikle farklı taraflar bazı unsurlara aynı derecede değer verdiğinde veya detaylar müzakerenin sonunda paylaştırılmak üzere bırakıldığında, bazı dağıtıcı unsurların olması muhtemeldir. Müzakerelerde taviz vermek gerekli olsa da, araştırmalar daha çabuk taviz veren kişilerin bütünleştirici ve karşılıklı fayda sağlayan tüm çözümleri keşfetme olasılığının daha düşük olduğunu göstermektedir. Bu nedenle, erken taviz vermek bütünleştirici bir müzakere şansını azaltır. ⓘ

Bütünleştirici müzakere genellikle daha yüksek derecede güven ve bir ilişki kurulmasını içerir. Karşılıklı kazanımların peşinde yaratıcı sorun çözmeyi de içerebilir. İyi bir anlaşmayı, maksimum bireysel kazançtan ziyade her iki taraf için de optimum kazanç sağlayan bir anlaşma olarak görür. Her iki taraf da diğer tarafın anlaşmaya bağlı kalması için yeterli faydayı sağlamaya çalışır. ⓘ

Üretken müzakere, tarafların başlangıç pozisyonlarından ziyade her iki tarafın da temel çıkarlarına odaklanır, müzakereye bireyselleştirilmiş bir savaştan ziyade ortak bir sorun çözme egzersizi olarak yaklaşır ve anlaşmanın temeli olarak nesnel, ilkeli kriterlere bağlılıkta ısrar eder. ⓘ

Metin Tabanlı Müzakere

Metne dayalı müzakere, tüm tarafların kabul etmeye ve imzalamaya istekli olduğu bir anlaşma metni üzerinde çalışma sürecini ifade eder. Müzakereci taraflar bir taslak metinle başlayabilir, yeni metin önerilerini değerlendirebilir ve çeşitli farklı pozisyonlar arasında orta yolu bulmak için çalışabilirler. Metne dayalı müzakere örnekleri arasında Birleşmiş Milletler'in BM Güvenlik Konseyi reformuna ilişkin metne dayalı müzakeresi ve Asya-Pasifik Bölgesi'nde Bölgesel Kapsamlı Ekonomik Ortaklığın (RCEP) temelini oluşturan uluslararası anlaşmanın oluşturulması yer almaktadır; ilgili taraflar 2019 yılında Hindistan'a uygun bir metin üzerinde anlaşmaya varamamıştır. ⓘ

Entegre Müzakere

Entegre müzakere, kişinin işletme faaliyetleriyle ilgili diğer müzakerelerin ve kararların zekice birbirine bağlanması ve sıralanması yoluyla tek bir müzakerede değeri en üst düzeye çıkarmaya yönelik stratejik bir girişimdir. ⓘ

Karmaşık ortamlarda bu yaklaşım, potansiyel olarak ilgili tüm müzakereleri, çatışmaları ve işletme kararlarını haritalandırarak, bunlar arasındaki yararlı bağlantıları entegre etmek ve potansiyel olarak zararlı bağlantıları en aza indirmek suretiyle yürütülür (aşağıdaki örneklere bakınız). ⓘ

Entegre müzakere, müzakerelerde değer yaratmaya yönelik sıfır toplamlı olmayan bir yaklaşımla ilgili farklı bir kavram olan (yukarıda özetlendiği gibi) bütünleştirici müzakere ile karıştırılmamalıdır. ⓘ

Entegre müzakere ilk olarak uluslararası müzakereci ve yazar Peter Johnston tarafından Devlerle Müzakere adlı kitabında tanımlanmış ve etiketlenmiştir. ⓘ

Johnston'ın kitabında yer alan örneklerden biri, J. D. Rockefeller'ın ilk büyük petrol rafinerisini nerede inşa edeceğine karar vermesidir. Rockefeller, Pittsburgh'da petrolünü rafine etmek için petrol sahalarından daha kolay ve ucuz olan yolu seçmek yerine, rafinerisini Cleveland'da kurmayı seçti, çünkü rafine edilmiş petrolünü pazara taşıyan demiryolu şirketleriyle pazarlık yapmak zorunda kalacağını fark etti. Pittsburgh'da tek bir büyük demiryolu vardı ve bu nedenle pazarlıklarda fiyatları belirleyebilecekti, Cleveland'da ise Rockefeller'ın işi için rekabet edeceğini ve maliyetlerini önemli ölçüde düşüreceğini bildiği üç demiryolu vardı. Bu demiryolu müzakerelerinde elde edilen kaldıraç, petrolünü rafine etmek için Cleveland'a göndermenin ek işletme maliyetlerini fazlasıyla dengeleyerek Rockefeller'ın imparatorluğunu kurmasına yardımcı olurken, temel işletme kararlarını müzakere stratejileriyle bütünleştiremeyen rakiplerini zayıflattı. ⓘ

Entegre müzakerenin diğer örnekleri arasında aşağıdakiler yer almaktadır:

• Sporda, sözleşmelerinin son yılındaki sporcular ideal olarak en yüksek performansa ulaşacak ve böylece kendi lehlerine sağlam, uzun vadeli sözleşmeler müzakere edebileceklerdir.
• Bir sendikanın, yönetimle yeni bir sözleşme müzakere etmek üzere masaya oturmadan önce kolektif gücünü en üst düzeye çıkarmak için önemli iç çatışmaları müzakere etmesi ve çözmesi gerekir.
• Benzer mal veya hizmet alımları farklı devlet dairelerinde birbirinden bağımsız olarak gerçekleşiyorsa, bunun farkına varmak ve siparişleri tek bir büyük hacimli satın almada birleştirmek, tedarikçilerle müzakerelerde satın alma gücü ve maliyet tasarrufu yaratmaya yardımcı olabilir.
• Gelecekte daha büyük bir sektör oyuncusu tarafından satın alınmayı müzakere etmek isteyen bir teknoloji start-up'ı, mümkün olan her yerde sistemlerinin, teknolojisinin, yetkinliklerinin ve kültürünün en olası alıcısınınkilerle mümkün olduğunca uyumlu olmasını sağlayarak bunun gerçekleşme olasılığını artırabilir.
• Başkanlık adaylığı için destek pazarlığı yapan bir politikacı, diğer önemli potansiyel destekçilerini yabancılaştırma riski taşıyan yüksek profilli destekçileri bünyesine katmaktan kaçınırken, büyüyen koalisyonunun büyüklüğünü de sınırlayabilecek beklenmedik yeni politikalardan kaçınmak isteyebilir. ⓘ

Kötü niyet

Bir taraf müzakere ediyormuş gibi görünüp gizliden gizliye uzlaşma niyeti taşımıyorsa, bu taraf kötü niyetle müzakere ediyor demektir; örneğin, bir siyasi partinin bir uzlaşmaya varmak için gerekli tavizleri verme niyeti olmaksızın müzakere ediyormuş gibi görünmekte siyasi fayda görmesi gibi. ⓘ

Kötü niyetli müzakereler genellikle siyaset bilimi ve siyaset psikolojisinde, uzlaşmaya varmak için gerçek bir niyetin olmadığı müzakere stratejilerine veya bir bilgi işleme modeline atıfta bulunmak için kullanılır. Bilgi işlemenin "içsel kötü niyet modeli", ilk olarak Ole Holsti tarafından John Foster Dulles'ın inançları ile bilgi işleme modeli arasındaki ilişkiyi açıklamak için ortaya atılan politik psikolojide bir teoridir. Rakibin en yaygın olarak çalışılan modelidir. Bir devletin amansızca düşman olduğu varsayılır ve bunun karşıt göstergeleri göz ardı edilir. Bunlar propaganda hileleri ya da zayıflık işaretleri olarak göz ardı edilir. John Foster Dulles'ın Sovyetler Birliği'ne ilişkin tutumu buna örnektir. ⓘ

Müzakere Pastası

Bir müzakerede dağıtılacak avantaj ve dezavantajların toplamı müzakere pastası terimiyle gösterilir. Müzakerenin seyri bu değerlerin artmasına, küçülmesine ya da durağanlaşmasına yol açabilir. Müzakere eden taraflar toplam pastayı genişletebilirlerse, her iki tarafın da pastanın genişlemesinden kazançlı çıkacağı varsayımıyla, bir kazan-kazan durumu mümkündür. Ancak uygulamada, bu maksimizasyon yaklaşımı çoğu zaman küçük pasta önyargısı, yani müzakere pastasının büyüklüğünün psikolojik olarak küçümsenmesi nedeniyle engellenmektedir. Aynı şekilde, uyumsuzluk önyargısı nedeniyle pastayı büyütme olasılığı da küçümsenebilir. Pastayı büyütmenin aksine, pasta müzakereler sırasında örneğin (aşırı) müzakere maliyetleri nedeniyle de küçülebilir. ⓘ

Dava sürecinde, taraflar mahkeme dışında uzlaştığında müzakere pastası paylaşılır. Tarafların hangi koşullar altında uzlaşmayı kabul edeceklerini ve yasal masrafların ve mutlak riskten kaçınma katsayısının pastanın büyüklüğünü ve mahkeme dışında uzlaşma kararını nasıl etkilediğini ölçmek mümkündür. ⓘ

Stratejiler

Müzakerenin temel unsurlarını kategorize etmenin birçok farklı yolu vardır. ⓘ

Bir görüşe göre müzakere üç temel unsuru içerir: süreç, davranış ve içerik. Süreç, tarafların nasıl müzakere ettiklerini ifade eder: müzakerelerin bağlamı, müzakerelerin tarafları, taraflarca kullanılan taktikler ve tüm bunların gerçekleştiği sıra ve aşamalar. Davranış, bu taraflar arasındaki ilişkileri, aralarındaki iletişimi ve benimsedikleri tarzları ifade eder. Öz ise tarafların ne üzerinde müzakere ettiklerini ifade eder: gündem, konular (pozisyonlar ve - daha yardımcı olarak - çıkarlar), seçenekler ve sonunda varılan anlaşma(lar). ⓘ

Bir başka müzakere görüşü ise dört unsurdan oluşur: strateji, süreç, araçlar ve taktikler. Strateji, tipik olarak ilişki ve sonucu da içeren üst düzey hedefleri içerir. Süreçler ve araçlar, diğer taraflarla müzakereye hazırlanırken ve müzakere ederken izlenecek adımları ve üstlenilecek rolleri içerir. Taktikler daha ayrıntılı ifadeleri ve eylemleri ve diğerlerinin ifadelerine ve eylemlerine verilen yanıtları içerir. Bazıları buna ikna ve etkilemeyi de ekleyerek, bunların günümüz müzakere başarısının ayrılmaz bir parçası haline geldiğini ve bu nedenle atlanmaması gerektiğini ileri sürmektedir. ⓘ

Taviz vermeye yönelik stratejik yaklaşımlar arasında taviz vermek için en uygun zamanın değerlendirilmesi, tavizlerin bir kerede değil taksitler halinde verilmesi ve karşı tarafın daha önce ana hatlarıyla belirtilmiş bir pozisyonun yeniden ifade edilmesinden ziyade bir taviz verildiğinin farkında olmasının sağlanması ve özellikle karşı tarafın genellikle müzakere edilen işin veya ürünün doğası hakkında daha az bilgi sahibi olduğu durumlarda taviz vermenin maliyetinin farkında olunması yer alır. ⓘ

Müzakere sürecindeki aşamalar

Müzakerecilerin, taraflar arasında olumlu bir ilişki için etkili müzakereyi feda etmeleri gerekmez. Her iki taraf da kabullenmek yerine, diğerinin kendine ait duyguları ve motivasyonları olduğunu takdir edebilir ve bunu konuyu tartışırken kendi avantajına kullanabilir. Aslında, bakış açılarını anlamak, tarafları daha bütünleştirici bir çözüme doğru ilerletmeye yardımcı olabilir. Fisher ve arkadaşları, Getting to Yes kitabında perspektif almayı etkili bir şekilde geliştiren birkaç tekniği örneklemektedir ve aşağıdakiler aracılığıyla müzakereciler insanları sorunun kendisinden ayırabilir:

• Kendinizi onların yerine koyun - İnsanlar kendi inançlarını doğrulayan bilgileri arama eğilimindedir ve genellikle önceki inançlarıyla çelişen bilgileri görmezden gelirler. Etkili bir şekilde müzakere edebilmek için karşı tarafın bakış açısıyla empati kurmak önemlidir. Kişi diğer görüşlere açık olmalı ve bir konuya diğerinin bakış açısından yaklaşmaya çalışmalıdır.
• Birbirinizin algılarını tartışın - Karşı tarafı anlamak için daha doğrudan bir yaklaşım, birbirinizin algılarını açıkça tartışmaktır. Her birey diğerini suçlamadan veya yargılamadan kendi algılarını açık ve dürüst bir şekilde paylaşmalıdır.
• Kendi görüşleriyle tutarsız davranmak için fırsatlar bulun - Karşı tarafın diğer taraf hakkında önceden algıları ve beklentileri olabilir. Diğer taraf, bu önyargılarla doğrudan çelişen bir şekilde hareket ederek, tarafın bütünleştirici bir müzakereyle ilgilendiğini etkili bir şekilde iletebilir.
• Yüz kurtarma - Bu yaklaşım, bir müzakerede kişinin daha önce ifade ettiği ilke ve değerlere dayalı bir duruşu haklı çıkarır. Bir konuya yönelik bu yaklaşım daha az keyfidir ve bu nedenle karşı tarafın bakış açısından daha anlaşılırdır. ⓘ

Ayrıca, müzakereciler daha güçlü bir ilişki kurmak ve daha anlamlı müzakere çözümleri geliştirmek için belirli iletişim tekniklerini kullanabilirler. ⓘ

• Aktif dinleme - Dinleme, karşı tarafın ne söylediğini duymaktan daha fazlasıdır. Aktif dinleme, sözlü ve sözsüz olarak söylenenlere yakından dikkat etmeyi içerir. Periyodik olarak kişiden daha fazla açıklama istemeyi içerir. Kişiye tam olarak ne demek istediğini sorduğunuzda, sadece bir rutin içinde yürümediğinizi, aksine onları ciddiye aldığınızı fark edebilirler.
• Bir amaç için konuşun - Çok fazla bilgi de çok az bilgi kadar zararlı olabilir. Önemli bir noktayı iletmeden önce, karşı tarafa tam olarak ne iletmek istediğinizi belirleyin. Paylaşılan bu bilginin tam olarak hangi amaca hizmet edeceğini belirleyin. ⓘ

Bir avukat istihdam etmek

Yetenekli bir müzakereci, müzakerenin bir tarafının avukatı olarak hizmet verebilir. Avukat, söz konusu taraf için mümkün olan en olumlu sonuçları elde etmeye çalışır. Bu süreçte müzakereci, diğer tarafın (veya tarafların) kabul etmeye istekli olduğu asgari sonucu (sonuçları) belirlemeye çalışır, ardından taleplerini buna göre ayarlar. Savunuculuk yaklaşımında "başarılı" bir müzakere, müzakerecinin kendi tarafının istediği sonuçların tamamını veya çoğunu elde edebildiği, ancak diğer tarafı müzakereleri kalıcı olarak kesmeye itmediği durumdur. ⓘ

Yetenekli müzakereciler, müzakere hipnozundan, taleplerin doğrudan sunulmasına veya ön koşulların belirlenmesine ve kiraz toplama gibi daha aldatıcı yaklaşımlara kadar çeşitli taktikler kullanabilirler. Gözdağı verme ve salam taktikleri de müzakerelerin sonucunu etkilemede rol oynayabilir. ⓘ

Bir başka müzakere taktiği de kötü adam/iyi adamdır. Kötü adam/iyi adam, bir müzakerecinin öfke ve tehdit kullanarak kötü adam gibi davranmasıdır. Diğer müzakereci ise düşünceli ve anlayışlı davranarak iyi adam gibi davranır. İyi adam, rakibinden taviz ve anlaşma talep ederken tüm zorluklar için kötü adamı suçlar. ⓘ

BATNA

Müzakere edilmiş bir anlaşmaya en iyi alternatif veya BATNA, mevcut müzakerenin bir anlaşmaya varılmadan sona ermesi halinde bir müzakerecinin alabileceği en avantajlı alternatif hareket tarzıdır. BATNA'nın niteliği, bir tarafın müzakere sonucunu iyileştirme potansiyeline sahiptir. Kişinin BATNA'sını anlaması bireyi güçlendirebilir ve ilerlerken daha yüksek hedefler belirlemesini sağlayabilir. Alternatiflerin değerli olabilmesi için gerçek ve uygulanabilir olması gerekir. Müzakereciler ayrıca karşı tarafın BATNA'sını ve bunun müzakere sırasında sundukları teklifle nasıl karşılaştırılacağını da göz önünde bulundurabilirler. ⓘ

Çatışma stilleri

Kenneth W. Thomas müzakereye yönelik beş stil veya yanıt tanımlamıştır. Bu beş strateji literatürde sıklıkla tanımlanmıştır ve ikili endişe modeline dayanmaktadır. Çatışma çözümüne ilişkin ikili kaygı modeli, bireylerin çatışmayla başa çıkmak için tercih ettikleri yöntemin iki tema veya boyuta dayandığını varsayan bir bakış açısıdır:

1. Kendine yönelik bir endişe (yani atılganlık) ve
2. Başkaları için endişe (yani empati). ⓘ

Bu modele göre, bireyler kişisel ihtiyaç ve menfaatleri ile başkalarının ihtiyaç ve menfaatlerini dengeler. Aşağıdaki beş stil, bireylerin tercihlerine göre, benlik yanlısı veya toplum yanlısı hedeflerine bağlı olarak kullanılabilir. Bu stiller zaman içinde değişebilir ve bireyler birçok stile yönelik güçlü eğilimlere sahip olabilir. ⓘ

Uyum Sağlayan

Karşı tarafın sorunlarını çözmekten ve kişisel ilişkileri korumaktan hoşlanan bireyler. Uzlaşmacılar diğer tarafların duygusal durumlarına, beden dillerine ve sözlü sinyallerine karşı duyarlıdırlar. Ancak, diğer tarafın ilişkiye çok az önem verdiği durumlarda kendilerini avantajlı hissedebilirler. Uyum, çatışmaya karşı pasif ama prososyal bir yaklaşımdır. İnsanlar hem büyük hem de küçük çatışmaları diğerlerinin taleplerine boyun eğerek çözerler. Bazen, kendi pozisyonlarının hatalı olduğunu fark ettikleri için boyun eğerler, bu nedenle başkalarının benimsediği bakış açısını kabul ederler. Ancak diğer durumlarda, karşı tarafın haklı olduğuna gerçekten ikna olmadan taleplerini geri çekebilirler, ancak grup birliği uğruna veya zaman açısından - tüm şikayetleri geri çekerler. Dolayısıyla, boyun eğme ya gerçek bir dönüşümü ya da yüzeysel bir uyumu yansıtabilir.

Kaçınmak

Müzakere etmeyi sevmeyen ve gerekmedikçe bunu yapmayan bireyler. Müzakere ederken, kaçınanlar müzakerenin çatışmacı yönlerini erteleme ve atlatma eğilimindedir; ancak, nazik ve diplomatik olarak algılanabilirler. Eylemsizlik, anlaşmazlıklarla başa çıkmanın pasif bir yoludur. Çatışmalardan kaçınanlar, sorunların kendiliğinden çözüleceğini umarak "bekle ve gör" tutumunu benimserler. Kaçınanlar genellikle çatışmaları tolere eder, onları en aza indirmek için hiçbir şey yapmadan kaynamalarına izin verirler. Anlaşmazlıkları açıkça tartışmak yerine, kaçınmaya bel bağlayan kişiler konuyu değiştirir, toplantıları atlar ve hatta grubu tamamen terk ederler (Bayazit & Mannix, 2003). Bazen de sadece aynı fikirde olmamayı kabul ederler (modus vivendi).

İşbirliği yapmak

Zorlu sorunları yaratıcı yollarla çözmeyi içeren müzakerelerden hoşlanan bireyler. İşbirlikçiler, diğer tarafların kaygılarını ve çıkarlarını anlamak için müzakereleri kullanmakta başarılıdır. İşbirliği yapmak, anlaşmazlıkların çözümüne yönelik aktif, toplum yanlısı ve benlik yanlısı bir yaklaşımdır. İşbirliği yapan kişiler anlaşmazlığın altında yatan sorunları belirler ve ardından her iki tarafı da tatmin edecek bir çözüm bulmak için birlikte çalışır. İşbirliği, sorun çözme veya kazan-kazan yönelimi olarak da tanımlanan bu yönelim, anlaşmazlıktaki her iki tarafı da kendi sonuçlarının yanı sıra rakiplerinin sonuçlarını da dikkate almaya davet eder

Rekabet

Bir şeyler kazanma fırsatı sunduğu için müzakerelerden hoşlanan bireyler. Rekabetçi müzakereciler müzakerenin tüm yönleri için güçlü içgüdülere sahiptir ve genellikle stratejiktirler. Tarzları pazarlık sürecini domine edebildiğinden, rekabetçi müzakereciler genellikle ilişkilerin önemini ihmal ederler. Rekabet etmek, başkalarını kendi görüşünü kabul etmeye zorlamayı içeren aktif, benlik yanlısı bir çatışma ile başa çıkma yöntemidir. Bu stratejiyi kullananlar çatışmayı bir kazan-kaybet durumu olarak görme eğilimindedir ve bu nedenle başkalarını sindirmek için rekabetçi, güçlü taktikler kullanırlar. Mücadele (zorlama, hükmetme veya çekişme), otoriter yetki, meydan okuma, tartışma, hakaret, suçlama, şikayet, intikam ve hatta fiziksel şiddet dahil olmak üzere birçok şekilde olabilir (Morrill, 1995). Bu çatışma çözme yöntemlerinin hepsi çekişmeli yöntemlerdir çünkü birinin çözümünü diğer tarafa empoze etmeyi içerirler.

Uzlaşma

Müzakereye dahil olan tüm taraflar için adil ve eşit olanı yaparak anlaşmayı tamamlamaya hevesli bireyler. Anlaşmayı tamamlamak için sınırlı zaman olduğunda uzlaşmacılar faydalı olabilir; ancak uzlaşmacılar genellikle müzakere sürecini gereksiz yere aceleye getirir ve çok çabuk taviz verirler. ⓘ

Müzakereci türleri

Harvard Müzakere Projesi'nde yer alan araştırmacılar tarafından üç temel müzakereci türü tanımlanmıştır. Bu müzakereci türleri şunlardır: yumuşak pazarlıkçılar, sıkı pazarlıkçılar ve ilkeli pazarlıkçılar. ⓘ

Yumuşak

Bu kişiler müzakereyi rekabete çok yakın görürler, bu nedenle nazik bir pazarlık tarzı seçerler. Yaptıkları teklifler kendi çıkarlarına uygun değildir, başkalarının taleplerine boyun eğerler, yüzleşmekten kaçınırlar ve diğer müzakerecilerle iyi ilişkiler sürdürürler. Başkalarına yönelik algıları dostluktur ve hedefleri anlaşmadır. İnsanları sorundan ayırmazlar ancak her ikisine de yumuşak davranırlar. İrade çekişmelerinden kaçınırlar ve anlaşmada ısrar ederler, çözümler sunarlar ve başkalarına kolayca güvenip fikirlerini değiştirirler.

Sert

Bu kişiler etkilemek için "bu benim son teklifim" ve "al ya da bırak" gibi ifadeler kullanarak çekişmeli stratejiler kullanırlar. Tehditler savururlar, başkalarına güvenmezler, kendi pozisyonlarında ısrar ederler ve müzakere için baskı uygularlar. Başkalarını düşman olarak görürler ve nihai hedefleri zaferdir. Ayrıca, tek bir cevap ararlar ve bu konuda hemfikir olmanız için ısrar ederler. İnsanları sorundan ayırmazlar (yumuşak pazarlıkçılarda olduğu gibi), ancak hem ilgili kişilere hem de soruna karşı serttirler.

İlkeli

Bu şekilde pazarlık yapan bireyler bütünleştirici çözümler ararlar ve bunu belirli pozisyonlara bağlılıktan kaçınarak yaparlar. İlgili kişilerin niyetleri, güdüleri ve ihtiyaçlarından ziyade soruna odaklanırlar. İnsanları sorundan ayırır, çıkarları araştırır, alt çizgilerden kaçınır ve kişisel iradeden bağımsız standartlara dayalı sonuçlara ulaşırlar. Seçimlerini güç, baskı, kişisel çıkar veya keyfi bir karar prosedürü yerine objektif kriterlere dayandırırlar. Bu kriterler ahlaki standartlardan, adalet ilkelerinden, profesyonel standartlardan ve geleneklerden alınabilir. ⓘ

Harvard Müzakere Projesi'nden araştırmacılar, müzakerecilerin sorunları için en iyi çözüme ulaşmak amacıyla bir dizi taktiği keşfetmelerini önermektedir, ancak durum çoğu zaman böyle değildir (yumuşak veya sert pazarlık taktikleri kullanan bir kişiyle muhatap olduğunuzda olduğu gibi) (Forsyth, 2010). ⓘ

Taktikler

Taktikler her zaman müzakere sürecinin önemli bir parçasıdır. Çoğu zaman incelikli, tanımlanması zor ve birden fazla amaç için kullanılırlar. Taktikler daha çok dağıtıcı müzakerelerde ve masadan mümkün olduğunca fazla değer almaya odaklanıldığında kullanılır. Birçok müzakere taktiği mevcuttur. Aşağıda yaygın olarak kullanılan birkaç taktik yer almaktadır. ⓘ

Açık Artırma: Teklif verme süreci rekabet yaratmak için tasarlanmıştır. Birden fazla taraf aynı şeyi istediğinde, onları karşı karşıya getirin. İnsanlar bir şeyi kaybedebileceklerini bildiklerinde, onu daha da çok isterler. Sadece teklif edilen şeyi istemekle kalmazlar, aynı zamanda sadece kazanmak için kazanmak isterler. Birinin rekabetçi doğasından faydalanmak fiyatı yükseltebilir. ⓘ

Brinkmanship: ⓘ

Taraflardan birinin, pazarlık yapan diğer tarafın ya kabul etmesi ya da çekip gitmesi gerektiği noktaya kadar bir dizi şartı agresif bir şekilde sürdürmesi. Brinkmanship, bir tarafın diğer tarafı "eşiğe" veya o tarafın kabul etmeye istekli olduğu şeyin sınırına ittiği bir tür "sert ceviz" pazarlık yaklaşımıdır. Başarılı brinkmanship, karşı tarafı teklifi kabul etmekten başka çaresi olmadığına ve önerilen anlaşmanın kabul edilebilir bir alternatifi olmadığına ikna eder. ⓘ

Öcü: Müzakereciler, çok az önem taşıyan ya da hiç önem taşımayan bir konuyu çok önemliymiş gibi göstermek için öcü taktiğini kullanırlar. Daha sonra, müzakerenin ilerleyen aşamalarında, bu konu gerçek öneme sahip büyük bir taviz karşılığında takas edilebilir. ⓘ

Daha yüksek bir makamı aramak: Çok geniş kapsamlı tavizleri hafifletmek, gerilimi düşürmek veya bir çıkmaz durumunun üstesinden gelmek için, taraflardan biri müzakere sürecinin devamını müzakere masasında bulunmayan bir karar vericinin kararına bağlı hale getirir. ⓘ

Tavuk: Müzakereciler, karşı tarafı korkak davranmaya ve istediklerini vermeye zorlamak için genellikle blöf şeklinde aşırı önlemler önerirler. Bu taktik, taraflar geri adım atmaya ve aşırı önlemi uygulamaya isteksiz olduklarında tehlikeli olabilir. ⓘ

Derinlemesine Savunma: Karar verme yetkisinin birkaç katmanı, anlaşma her seferinde farklı bir yetki seviyesinden geçerken daha fazla taviz verilmesine izin vermek için kullanılır. Başka bir deyişle, teklif bir karar merciine her gittiğinde, bu karar mercii anlaşmayı kapatmak için başka bir taviz daha eklemek ister. ⓘ

Son tarihler: Karşı tarafa bir karar vermeye zorlayan bir son tarih verin. Bu yöntemde karşı tarafa baskı uygulamak için zaman kullanılır. Verilen son tarihler gerçek ya da yapay olabilir. ⓘ

Ürkmek: İrkilme, bir teklife karşı güçlü bir olumsuz fiziksel tepki göstermektir. İrkilmenin yaygın örnekleri nefes nefese kalmak ya da gözle görülür bir şaşkınlık veya şok ifadesidir. İrkilme bilinçli veya bilinçsiz olarak yapılabilir. İrkilmek, karşı tarafın isteklerini azaltacağı umuduyla teklifin veya önerinin saçma olduğunu düşündüğünüzü karşı tarafa işaret eder. Fiziksel bir tepki görmek, birinin "Şok oldum" dediğini duymaktan daha inandırıcıdır. ⓘ

Bağışlama Matematiği ya da Cömert Meme Tat: Bilgisayar simülasyonlu araştırmalar, en uygun stratejinin zeytin dalı uzatmak ya da rakibe işbirliği yapma ve kazan-kazan çözümü yaratma fırsatı vermek olduğunu ortaya koyuyor. Elbette en kötü müzakereciler kendi çıkarlarının farkında değildir, bu nedenle müzakerecilerin kendi çıkarlarını korumaları ve işbirliği eksikliğine hazırlıklı olmaları gerekir. ⓘ

Tat için Cömert Tit: Pek çok müzakereci, dünyanın güç kullanımı ve istismarını yansıtan maço ve manipülatif bir tarz uygulamaya çalışır. Göğsünü kabartır ve becerikli müzakere konusunda hiç eğitim almamış ya da pratik yapmamış olmalarına rağmen çok bilgiliymiş gibi davranırlar. Dünyanın en kötü ve en çirkin liderlerinden bazıları bu davranışı örnek almaktadır. Gerçek araştırmalar, becerikli ve eğitimli bir işbirliği tarzının faydalarını göstermektedir. Araştırmaya dayalı ve kanıtlanmış taktikler için yukarıdaki Affetme Matematiği bölümüne bakınız. ⓘ

İyi Adam/Kötü Adam: İyi adam/kötü adam taktiğinde (eş anlamlıları iyi polis/kötü polis veya siyah şapka/beyaz şapkadır) çoğu zaman olumlu ve nahoş görevler aynı müzakere tarafındaki iki müzakereci arasında paylaştırılır veya nahoş görevler veya kararlar (gerçek veya hayali) bir yabancıya verilir. İyi adam sözleşmenin imzalanmasını destekler ve müzakerenin olumlu yönlerini vurgular (karşılıklı çıkarlar). Kötü adam ise olumsuz yönleri eleştirir (karşıt çıkarlar). İki rolün ayrılması, bireysel müzakerecilerin daha tutarlı davranmasını ve güvenilirliğini sağlar. İyi adam sözleşmeyi destekledikçe, karşı tarafla güven inşa edebilir. ⓘ

Highball/Low-ball veya Ambit iddiası: Satıcı ya da alıcılar, satma ya da satın almaya bağlı olarak, ulaşılması mümkün olmayan gülünç derecede yüksek ya da gülünç derecede düşük bir açılış teklifi kullanırlar. Teoriye göre aşırı teklif, karşı tarafın kendi açılış teklifini yeniden değerlendirmesini ve direnç noktasına (bir anlaşmaya varmak için gitmeye istekli olduğunuz yere kadar) yaklaşmasını sağlar. Bir başka avantajı da, aşırı talepte bulunan tarafın daha makul bir sonuca doğru taviz verdiğinde daha esnek görünmesidir. Bu taktiğin bir tehlikesi de karşı tarafın müzakerenin zaman kaybı olduğunu düşünmesidir. ⓘ

Nibble: Salam taktiği veya titreyen tüy olarak da bilinen nibbling, anlaşmayı kapatmadan hemen önce daha önce tartışılmamış orantılı olarak küçük tavizler talep etmektir. Bu yöntem, karşı tarafın "sadece bir şey daha" ekleyerek kapatma arzusundan yararlanır. ⓘ

Kar İşi: Müzakereciler karşı tarafı o kadar çok bilgiye boğarlar ki, karşı taraf hangi bilginin önemli, hangisinin oyalama amaçlı olduğunu belirlemekte zorlanır. Müzakereciler ayrıca uzman olmayan bir kişi tarafından sorulan bir soruya verilecek basit bir cevabı maskelemek için teknik bir dil veya jargon kullanabilirler. ⓘ

Yansıtma: İnsanlar iyi anlaştığında, bir müzakerenin sonucunun daha olumlu olması muhtemeldir. Bir müzakereci güven ve uyum yaratmak için rakibinin davranışlarını taklit edebilir veya yansıtabilir ve söylediklerini tekrarlayabilir. Aynalama, bir kişinin başka bir kişinin söylediklerinin ana içeriğini tekrarlaması veya belirli bir ifadeyi tekrarlaması anlamına gelir. Müzakere konusuna dikkat edildiğini gösterir ve diğer tarafın görüşünü veya ifadesini onaylar. Yansıtma güven yaratmaya ve bir ilişki kurmaya yardımcı olabilir. ⓘ

Demirleme: Çıpalama, diğer kişiyi sizin önerdiğiniz fiyata yaklaştırmak için önce bir referans noktası oluşturma sürecidir. Genellikle müzakerenin geri kalanını etkilemek için müzakerenin başında sunulur. Örnek olarak, bir arabayı 50.000 dolara satmak istediğinizi varsayalım. Şimdi bir müşteri araba almak istediğini söyleyerek içeri giriyor. Siz de arabayı 65.000 dolara satabileceğinizi söylüyorsunuz. Karşı teklifleri muhtemelen 50.000-55.000 dolar olacaktır. Bu durum bir şey satın almak için de geçerlidir. Buradaki fikir, diğer tarafların beklentilerini aşağı veya yukarı doğru daraltmamızdır. Çıpalamaya karşı koymak için, çıpaladıkları gerçeğine dikkat çekmeli ve kabul edilebilir bir fiyata indirmeleri gerektiğini söylemelisiniz. ⓘ

Sözsüz iletişim

İletişim, müzakerenin kilit unsurlarından biridir. Etkili müzakere, katılımcıların bilgiyi etkin bir şekilde iletmesini ve yorumlamasını gerektirir. Müzakereye katılanlar bilgiyi sadece sözlü olarak değil, beden dili ve jestler aracılığıyla sözsüz olarak da iletirler. Bir müzakereci, sözsüz iletişimin nasıl işlediğini anlayarak, diğer katılımcıların sözsüz olarak sızdırdığı bilgileri yorumlamak ve müzakere yeteneğini engelleyecek şeyleri gizli tutmak için daha iyi bir donanıma sahip olur. ⓘ

Örnekler

Sözel olmayan "demirleme" ⓘ

Bir müzakerede, kişi önce pozisyonunu sözlü olarak ifade ederek avantaj sağlayabilir. Kişi pozisyonunu sabitleyerek, müzakerenin ilerleyeceği pozisyonu belirlemiş olur. Benzer şekilde, kişi sözsüz (beden dili) ipuçlarıyla da "demir atabilir" ve avantaj elde edebilir. ⓘ

• Baskın Fiziksel Pozisyon: Arkaya yaslanarak ve fısıldayarak, müzakerelerde üstünlük sağlayabilecek baskın bir fiziksel pozisyon etkili bir şekilde yaratılabilir.
• Kişisel alan: Masanın başındaki kişi gücün görünürdeki sembolüdür. Müzakereciler odadaki müttefiklerini bu kişiyi çevreleyecek şekilde konumlandırarak bu stratejik avantajı ortadan kaldırabilirler.
• İlk izlenim: Müzakereye olumlu jestler ve coşkuyla başlayın. Karşınızdaki kişinin gözlerinin içine samimiyetle bakın. Göz temasını sürdüremezseniz, karşınızdaki kişi bir şeyler sakladığınızı veya samimiyetsiz olduğunuzu düşünebilir. Sağlam bir el sıkışma gerçekleştirin. ⓘ

Sözsüz iletişimi okumak ⓘ

Başka bir kişinin sözel olmayan iletişimini okuyabilmek, iletişim sürecine önemli ölçüde yardımcı olabilir. Müzakereciler, bir kişinin sözlü ve sözsüz iletişimi arasındaki tutarsızlıkların farkında olarak ve bunları uzlaştırarak daha iyi çözümlere ulaşabilirler. Beden dilindeki uyumsuzluk örnekleri şunlardır:

• Gergin Gülüş: Durumla uyuşmayan bir kahkaha. Bu gerginlik veya rahatsızlık belirtisi olabilir. Böyle bir durumda, kişinin gerçek duygularını keşfetmek için sorular sormak iyi olabilir.
• Olumlu sözler ama olumsuz beden dili: Eğer birisi müzakere partnerine rahatsız olup olmadığını sorarsa ve kişi yumruğunu sıkıp sert bir şekilde "beni rahatsız eden bir şey olduğunu sana düşündüren nedir?" diye cevap verirse.
• Eller sıkılı bir şekilde kaldırılır: Ellerini bu pozisyonda kaldıran kişi gülümsüyor olsa bile hayal kırıklığını ortaya koyar. Bu, bunu yapan kişinin olumsuz bir tutum sergiliyor olabileceğine dair bir işarettir.
• Mümkünse, müzakere ortaklarının müzakere odası dışında rahat bir ortamda birlikte vakit geçirmeleri faydalı olabilir. Her bir ortağın müzakere ortamı dışında sözsüz olarak nasıl iletişim kurduğunu bilmek, müzakere ortaklarının sözlü ve sözsüz iletişim arasındaki uyumsuzluğu hissetmelerine yardımcı olur. ⓘ

Anlayışlılık iletmek ⓘ

Müzakere ortaklarının vücutlarını birbirlerine göre konumlandırma şekilleri, her birinin diğerinin mesajına ve fikirlerine ne kadar açık olduğunu etkileyebilir.

• Yüz ve gözler: Alıcı müzakereciler gülümser, bolca göz teması kurar. Bu, söylenenden çok kişiye ilgi duyulduğu fikrini iletir. Öte yandan, alıcı olmayan müzakereciler çok az göz teması kurar veya hiç kurmazlar. Gözleri kısılmış, çene kasları sıkılmış ve başları konuşmacıdan hafifçe uzağa çevrilmiş olabilir.
• Kollar ve eller: Müzakereciler alıcı olduklarını göstermek için kollarını açmalı ve ellerini masanın üzerinde ya da kucaklarında rahat bir şekilde tutmalıdır. Müzakereciler ellerini kavuşturduklarında, çaprazladıklarında, ağızlarının önünde tuttuklarında veya enselerini ovuşturduklarında zayıf bir alıcılık gösterirler.
• Bacaklar ve Ayaklar: Alıcı müzakereciler bacaklarını birleştirerek veya bir bacak diğerinin biraz önünde olacak şekilde otururlar. Ayaktayken, ağırlıklarını eşit olarak dağıtırlar ve vücutları konuşmacıya doğru eğik olacak şekilde ellerini kalçalarına koyarlar. Kabullenici olmayan müzakereciler bacak bacak üstüne atmış ve konuşmacıdan uzağa bakacak şekilde dururlar.
• Gövde: Kabul edici müzakereciler sandalyelerinin kenarına oturur, vücutları konuşmacıya doğru eğik bir şekilde takım elbise ceketlerinin düğmelerini açarlar. Kabullenici olmayan müzakereciler sandalyelerinde arkalarına yaslanabilir ve takım elbiselerinin düğmelerini iliklemeye devam edebilirler. ⓘ

Kabullenici müzakereciler elleri açık ve avuç içleri görünür şekilde rahat görünme eğilimindedir. ⓘ

Engeller

• Sıkı pazarlıkçılar
• Güven eksikliği
• Bilgi boşlukları ve müzakerecinin ikilemi
• Yapısal engeller
• Spoiler
• Kültürel ve cinsiyet farklılıkları
• İletişim sorunları
• Diyaloğun gücü ⓘ

Duygu

Duygular müzakere sürecinde önemli bir rol oynamakla birlikte, etkileri ancak son yıllarda incelenmeye başlanmıştır. Duygular müzakerelerde olumlu ya da olumsuz bir rol oynama potansiyeline sahiptir. Müzakereler sırasında, anlaşmaya varılıp varılmayacağına ilişkin karar kısmen duygusal faktörlere dayanır. Negatif duygular yoğun ve hatta irrasyonel davranışlara neden olabilir ve çatışmaların tırmanmasına ve müzakerelerin çökmesine neden olabilir, ancak tavizlerin elde edilmesinde etkili olabilir. Öte yandan, olumlu duygular genellikle bir anlaşmaya varılmasını kolaylaştırır ve ortak kazanımların en üst düzeye çıkarılmasına yardımcı olur, ancak aynı zamanda tavizlerin elde edilmesinde de etkili olabilir. Pozitif ve negatif ayrık duygular, görev ve ilişkisel sonuçları etkilemek için stratejik olarak sergilenebilir ve kültürel sınırlar arasında farklı şekilde ortaya çıkabilir. ⓘ

Duygu etkisi

Duygulanım eğilimleri müzakerenin çeşitli aşamalarını etkiler: hangi stratejilerin kullanılacağı, hangi stratejilerin seçileceği, karşı tarafın ve niyetlerinin algılanma şekli, anlaşmaya varma istekliliği ve nihai müzakere sonuçları. Müzakere eden taraflardan birinin veya daha fazlasının olumlu duygulanımı (PA) ve olumsuz duygulanımı (NA) çok farklı sonuçlara yol açabilir. ⓘ

Olumlu duygulanım

Müzakere süreci başlamadan önce bile, olumlu bir ruh halinde olan kişiler daha fazla güvene ve işbirliğine dayalı bir strateji kullanmayı planlama eğilimine sahiptir. Müzakere sırasında, olumlu bir ruh hali içinde olan müzakereciler etkileşimden daha fazla keyif alma, daha az çekişmeli davranış gösterme, daha az agresif taktikler ve daha fazla işbirliği stratejileri kullanma eğilimindedir. Bu da tarafların araçsal hedeflerine ulaşma olasılığını artırır ve bütünleştirici kazanımlar elde etme becerisini geliştirir. Gerçekten de, olumsuz ya da doğal duygulanıma sahip müzakerecilerle karşılaştırıldığında, olumlu duygulanıma sahip müzakereciler daha fazla anlaşmaya varmış ve bu anlaşmalara daha fazla riayet etme eğilimi göstermiştir. Bu olumlu sonuçlar, esnek düşünme, yaratıcı problem çözme, başkalarının bakış açılarına saygı, risk alma istekliliği ve daha yüksek özgüven gibi daha iyi karar verme süreçlerinden kaynaklanmaktadır. Müzakere sonrası olumlu duygulanımın da faydalı sonuçları vardır. Elde edilen sonuçtan duyulan memnuniyeti artırır ve kişinin gelecekteki etkileşimlere yönelik arzusunu etkiler. Bir anlaşmaya varılmasıyla ortaya çıkan PA, ikili ilişkiyi kolaylaştırır ve bu da sonraki etkileşimler için zemin hazırlayan bağlılığı getirir.
PA'nın dezavantajları da vardır: kendi performans algısını bozar, öyle ki performans gerçekte olduğundan nispeten daha iyi olarak değerlendirilir. Bu nedenle, elde edilen sonuçlara ilişkin öz raporları içeren çalışmalar önyargılı olabilir. ⓘ

Olumsuz duygulanım

Olumsuz duyguların müzakere sürecinin çeşitli aşamaları üzerinde zararlı etkileri vardır. Çeşitli olumsuz duygular müzakere sonuçlarını etkilese de, en çok araştırılanı öfkedir. Öfkeli müzakereciler, müzakere başlamadan önce bile daha rekabetçi stratejiler kullanmayı ve daha az işbirliği yapmayı planlamaktadır. Bu rekabetçi stratejiler ortak sonuçların azalmasıyla ilişkilidir. Müzakereler sırasında öfke, güven seviyesini düşürerek, tarafların muhakemesini bulanıklaştırarak, tarafların dikkat odağını daraltarak ve temel hedeflerini anlaşmaya varmaktan karşı tarafa misilleme yapmaya değiştirerek süreci bozar. Öfkeli müzakereciler karşı tarafın çıkarlarına daha az dikkat eder ve onların çıkarlarını değerlendirmede daha az isabetlidir, dolayısıyla daha düşük ortak kazanımlar elde ederler. Dahası, öfke müzakerecileri tercihlerinde daha benmerkezci hale getirdiğinden, karlı teklifleri reddetme olasılıklarını artırır. Gerçekten öfkelenen (ya da ağlayan veya başka bir şekilde kontrolünü kaybeden) rakiplerin hata yapma olasılığı daha yüksektir: hataların sizin lehinize olduğundan emin olun. Öfke müzakere hedeflerine ulaşmaya da yardımcı olmaz: ortak kazanımları azaltır ve öfkeli müzakereciler başarılı olamadığından kişisel kazanımları artırmaz. Dahası, olumsuz duygular pozitif fayda fonksiyonunda yer almayan, aksine negatif faydaya sahip anlaşmaların kabul edilmesine yol açar. Bununla birlikte, müzakere sırasında olumsuz duyguların ifade edilmesi bazen faydalı olabilir: meşru bir şekilde ifade edilen öfke, kişinin bağlılığını, samimiyetini ve ihtiyaçlarını göstermenin etkili bir yolu olabilir. Dahası, NA bütünleştirici görevlerde kazanımları azaltsa da, dağıtıcı görevlerde (sıfır toplamlı gibi) PA'dan daha iyi bir stratejidir. Seidner, olumsuz duygulanım uyarılması ve beyaz gürültü üzerine yaptığı çalışmada, diğer etnik kökenlerden gelen konuşmacıların değersizleştirilmesine ilişkin gözlemler yoluyla olumsuz duygulanım uyarılma mekanizmasının varlığına destek bulmuştur. Müzakere, etnik ya da toplumsal cinsiyet grubuna yönelik düşmanlık duygularından olumsuz etkilenebilir. ⓘ

Duygusal etki için koşullar

Araştırmalar, müzakerecinin duygularının müzakere sürecini mutlaka etkilemediğini göstermektedir. Albarracın ve diğerleri (2003) duygusal etki için her ikisi de yetenek (çevresel veya bilişsel rahatsızlıkların varlığı) ve motivasyonla ilgili iki koşul olduğunu öne sürmüştür:

1. Duygunun tanımlanması: yüksek motivasyon, yüksek yetenek ya da her ikisini de gerektirir.
2. Duygunun karar için ilgili ve önemli olduğunun belirlenmesi: motivasyonun, yeteneğin ya da her ikisinin de düşük olmasını gerektirir. ⓘ

Bu modele göre, duygular müzakereleri ancak biri yüksek diğeri düşük olduğunda etkiler. Hem yetenek hem de motivasyon düşük olduğunda, duygu tanımlanır ve her ikisi de yüksek olduğunda duygu tanımlanır ancak yargılamayla ilgisiz olduğu için göz ardı edilir. Bu modelin olası bir sonucu, örneğin, PA'nın müzakereler üzerindeki olumlu etkilerinin (yukarıda açıklandığı gibi) yalnızca motivasyon veya yetenek düşük olduğunda görülmesidir. ⓘ

Partnerin duygularının etkisi

Müzakerelerde duygular üzerine yapılan çalışmaların çoğu müzakerecinin kendi duygularının süreç üzerindeki etkisine odaklanmaktadır. Ancak, grup duygularının hem grup hem de kişisel düzeydeki süreçleri etkilediği bilindiğinden, diğer tarafın ne hissettiği de aynı derecede önemli olabilir. Müzakereler söz konusu olduğunda, karşı tarafa güven duymak, duygularının etkili olması için gerekli bir koşuldur ve görünürlük bu etkiyi artırır. Duygular, kişinin ne hissettiğini ve ne düşündüğünü işaret ederek müzakere süreçlerine katkıda bulunur ve böylece karşı tarafın yıkıcı davranışlarda bulunmasını önleyebilir ve bir sonraki adımın ne olması gerektiğini gösterebilir: PA aynı şekilde devam etme sinyali verirken, NA zihinsel veya davranışsal ayarlamalara ihtiyaç duyulduğuna işaret eder.
Partnerin duyguları müzakerecinin duygu ve davranışları üzerinde iki temel etkiye sahip olabilir: taklitçi/karşılıklı veya tamamlayıcı. Örneğin, hayal kırıklığı veya üzüntü merhamete ve daha fazla işbirliğine yol açabilir. Butt ve arkadaşları (2005) tarafından yapılan ve çok aşamalı gerçek bir müzakereyi simüle eden bir çalışmada, çoğu kişi partnerinin duygularına tamamlayıcı değil, karşılıklı olarak tepki vermiştir. Belirli duyguların rakibin duyguları ve seçtiği stratejiler üzerinde farklı etkileri olduğu görülmüştür:

• Öfke, sıfır toplamlı bir müzakerede rakiplerin daha düşük taleplerde bulunmasına ve daha fazla taviz vermesine, aynı zamanda müzakereyi daha az olumlu değerlendirmesine neden olmuştur. Rakibin hem hükmetme hem de boyun eğme davranışlarını tetiklemiştir.
• Gurur, partnerin daha bütünleştirici ve uzlaşmacı stratejiler izlemesine yol açmıştır.
• Müzakereci tarafından ifade edilen suçluluk veya pişmanlık, rakibin kendisi hakkında daha iyi bir izlenim edinmesine yol açmış, ancak aynı zamanda rakibin daha yüksek taleplerde bulunmasına neden olmuştur. Öte yandan, kişisel suçluluk, elde edilenlerden daha fazla memnuniyetle ilişkiliydi.
• Endişe veya hayal kırıklığı rakip üzerinde kötü bir izlenim bırakmış, ancak rakibin nispeten daha düşük taleplerde bulunmasına yol açmıştır. ⓘ

Duygularla başa çıkmak

• Duyguları açık hale getirin ve onaylayın - Kişinin duygularını tartışırken daha proaktif bir yaklaşım benimsemesi, müzakerenin ifade edilmemiş duygulardan ziyade sorunun kendisine odaklanmasını sağlayabilir. Her iki tarafın da duygularını paylaşmasına izin vermek önemlidir.
• İçinizi dökmek için zaman tanıyın - Taraflardan birinin müzakere sırasında bir noktada kızgın veya sinirli hissetmesi mümkündür. Bu duyguları tartışmaktan kaçınmak yerine, bireyin konuşmasına izin verin. Maddeye çok fazla geri bildirimde bulunmadan oturup dinlemek, kişinin kendini daha iyi hissetmesi için yeterli desteği sağlayabilir. Şikayetler bir kez serbest bırakıldığında, müzakere etmek daha kolay hale gelebilir.
• Sembolik jestler - Bir özrün veya başka herhangi bir basit eylemin, taraflar arasındaki olumsuz duyguları azaltmanın en etkili ve düşük maliyetli yollarından biri olabileceğini düşünün.
• Empati - Girdiğiniz her müzakerede, duygularınız ne söyleyeceğinizi belirlemede önemli bir rol oynayacaktır. Kendi varsayımlarımızı yansıttığımız için genellikle aşırı tepki verir ve karşı tarafın söylediklerini yanlış yorumlarız. İletişimsizlikten kaçınmak ve işbirliğine dayalı bir ortam oluşturmak için, odağı diğer tarafa kaydırmak ve onları yargılamadan dinleyerek tamamen yanlarında olmak önemlidir. Ancak o zaman uygun şekilde yanıt verebiliriz. Çoğu zaman kendi ihtiyaçlarımıza ve korkularımıza odaklandığımız için kişisel çıkarlarımız doğrultusunda hareket ederiz. Ancak bunu yaparken, her müzakere toplantısının en önemli kısmını, yani karşımızdaki kişiyi göz ardı ederiz. Her iki taraf için de işe yarayan bir anlaşmaya varma şansınızı artırmak için, kendinizden uzaklaşmalı ve %100 karşı tarafa, onun duygularına, çıkarlarına ve endişelerine odaklanmalısınız. Ancak o zaman onlara kendi istediklerinizi değil, onların istediklerini verebilirsiniz. Karşı taraf duyulduğunu ve kabul edildiğini hissettiğinde iletişimin önündeki engeller azalır ve bir uzlaşmaya varılması çok daha olası hale gelir. ⓘ

Laboratuvar çalışmaları ile ilgili sorunlar

Müzakere oldukça karmaşık bir etkileşimdir. Sadece belirli yönlerini izole etmek ve kontrol etmek bir yana, tüm karmaşıklığını yakalamak bile çok zor bir iştir. Bu nedenle çoğu müzakere çalışması laboratuvar koşullarında yapılır ve sadece bazı yönlere odaklanır. Laboratuvar çalışmalarının avantajları olsa da, duyguları incelerken önemli dezavantajları vardır:

• Laboratuvar çalışmalarında duygular genellikle manipüle edilir ve bu nedenle nispeten 'soğuk' (yoğun olmayan) duygulardır. Bu 'soğuk' duygular etkileri göstermek için yeterli olsa da, müzakereler sırasında sıklıkla yaşanan 'sıcak' duygulardan niteliksel olarak farklıdır.
• Gerçek hayatta insanlar hangi müzakerelere gireceklerini seçerler, bu da duygusal bağlılığı, motivasyonu ve çıkarları etkiler - ancak laboratuvar çalışmalarında durum böyle değildir.
• Laboratuvar çalışmaları nispeten az sayıda iyi tanımlanmış duyguya odaklanma eğilimindedir. Gerçek hayat senaryoları çok daha geniş bir duygu skalasını tetikler.
• Duyguların kodlanmasında çifte sorun vardır: eğer üçüncü bir taraf tarafından yapılırsa, müzakereci stratejik nedenlerle duyguları yücelttiği için bazı duygular tespit edilemeyebilir. Öz-rapor ölçümleri bunun üstesinden gelebilir, ancak genellikle sadece süreçten önce veya sonra doldurulurlar ve süreç sırasında doldurulurlarsa sürece müdahale edebilirler. ⓘ

Neil Rackham, en sürdürülebilir ve tatmin edici müzakereleri ayırt eden değişkenleri belirlemek için gerçek dünyadaki işgücü yönetimi müzakeresi örnek olaylarını inceleyen ve karşılaştıran nadir bir araştırmacıdır. En iyi müzakerecilerin zayıf olanlardan daha fazla soru sorduğunu, aktif bir şekilde dinlediğini ve gayretle ortak noktaların yanı sıra karşılıklı fayda sağlayan yaratıcı çözümler aradığını tespit etmiştir. ⓘ

Grup kompozisyonu

Çok partili

İkiden fazla tarafı içeren müzakereler daha az araştırılmış olsa da, iki taraflı müzakerelerden elde edilen bazı sonuçlar ikiden fazla taraf için de geçerlidir. Bu sonuçlardan biri, müzakerelerde müzakere eden iki taraf arasında dil benzerliğinin ortaya çıkmasının yaygın olduğudur. Üç taraflı müzakerelerde de dil benzerliği ortaya çıkmaya devam etmiş ve özellikle müzakereden en fazla kazanç sağlayacak tarafın diğer tarafların dil benzerliklerini benimsediği durumlarda sonuçlar etkili olmuştur. ⓘ

Takım

Tromsø Üniversitesi ve Toronto Üniversitesi öğrencileri Polonya Senatosu'nda düzenlenen 5. Uluslararası Müzakere Turnuvası - Varşova Müzakere Turu sırasında (2014). ⓘ

Küreselleşme ve artan iş trendleri nedeniyle, ekipler halinde müzakere yaygın bir şekilde benimsenmektedir. Ekipler karmaşık bir müzakereyi çözmek için etkili bir şekilde işbirliği yapabilirler. Bir ekipte, tek bir zihinde olduğundan daha fazla bilgi ve bilgelik dağılmıştır. Yazma, dinleme ve konuşma, ekip üyelerinin yerine getirmesi gereken belirli rollerdir. Bir ekibin kapasite tabanı gaf miktarını azaltır ve bir müzakerede aşinalığı artırır. ⓘ

Ancak, bir ekip potansiyelinin tam kapasitesini uygun şekilde kullanamazsa, etkinlik zarar görebilir. Ekip müzakeresinin etkinliğindeki bir faktör, dayanışma davranışı yoluyla ortaya çıkan bir sorundur. Dayanışma davranışı, bir ekip üyesi diğer ekip üyelerinin faydalarını artırmak için kendi faydasını (çıkarını) azalttığında ortaya çıkar. Bu davranışın çıkar çatışmaları arttığında ortaya çıkması muhtemeldir. Müzakere rakibinin faydası/ihtiyaçları her ekip üyesinin çıkarlarıyla aynı hizada olmadığında, ekip üyeleri taviz vermeye ve ekip arasında kazanılan faydaları dengelemeye başlar. ⓘ

Sezgisel olarak, bu işbirlikçi bir yaklaşım gibi gelebilir. Ancak, bir ekip işbirlikçi veya ortak çalışmaya dayalı bir yapıda müzakere etmeyi amaçlasa da, özellikle entegrasyon mümkün olduğunda, sonuç mümkün olandan daha az başarılı olabilir. Farklı müzakere konuları her bir ekip üyesi için farklı öneme sahip olduğunda bütünleştirici potansiyel mümkündür. Bütünleştirici potansiyel, her bir üyenin çıkar ve tercihlerinin farkında olunmaması nedeniyle genellikle gözden kaçırılır. Nihayetinde bu durum daha kötü bir müzakere sonucuna yol açar. ⓘ

Dolayısıyla, her bir üye müzakereden önce tercihlerini açıklarsa ekip daha etkili bir performans sergileyebilir. Bu adım, ekibin ortak önceliklerini tanımasına ve düzenlemesine olanak tanıyarak karşı tarafla müzakere ederken bunları dikkate almalarını sağlayacaktır. Bir ekibin paylaşılan bilgileri ve ortak çıkarları tartışması daha olası olduğundan, ekipler farklı alanlardan uzmanların benzersiz bakış açılarını teşvik etmek ve dahil etmek için aktif çaba göstermelidir. Daniel Thiemann tarafından yapılan ve büyük ölçüde bilgisayar destekli işbirlikçi görevlere odaklanan araştırma, Tercih Farkındalığı yönteminin ortak öncelikler hakkında bilgi edinmek için etkili bir araç olduğunu ve ayrıca ekibin hangi müzakere konularının en yüksek öneme sahip olduğuna karar vermesine yardımcı olduğunu ortaya koymuştur. ⓘ

Kadınlar

Müzakere stratejilerinin birçoğu cinsiyetler arasında farklılık gösterir ve bu da farklı cinsiyetler için sonuçlarda farklılıklara yol açar; sonuç olarak kadınlar müzakerelerde daha az başarılı olurlar. Bunun nedeni, kadınların müzakere ederken kendi kendilerini savunmalarının daha zor olduğunun gösterilmiş olması da dahil olmak üzere bir dizi faktördür. Bu bulguların sonuçlarının birçoğu, müzakerelerde kendini savunan kadınların diğer savunan kadınlar, kendini savunan erkekler ve diğer savunan erkeklere kıyasla karşılaştıkları sosyal tepkiye ek olarak güçlü finansal etkilere sahiptir. Bu alandaki araştırmalar, doktor asistanı kadınlar gibi daha spesifik alanların yanı sıra farklı platformlarda da incelenmiştir. Bu tür davranışlarla ilgili tepkiler, kendini savunmanın erkeksi bir davranış olarak görülmesine, buna karşılık alternatif olarak uzlaşmacı olmanın daha kadınsı bir davranış olarak görülmesine bağlanmaktadır. Bununla birlikte, erkeklerin kendi kendilerini savunmadıkları için herhangi bir tepkiyle karşılaşmadıkları görülmektedir. ⓘ

Bu araştırma, tazminatla ilgili bir müzakereye katılan adayların değerlendirildiği bir çalışma da dahil olmak üzere çok sayıda çalışma tarafından desteklenmiştir. Bu çalışma, müzakereleri başlatan kadınların, müzakereleri başlatan erkeklere kıyasla daha kötü değerlendirildiğini göstermiştir. Bu özel kurgunun bir başka varyasyonunda, erkekler ve kadınlar, bir tazminat paketini kabul eden ya da müzakereleri başlatan erkek ve kadın videolarını değerlendirmiştir. Erkekler müzakereleri başlattıkları için kadınları daha kötü değerlendirirken, kadınlar hem erkekleri hem de kadınları müzakereleri başlattıkları için daha kötü değerlendirmiştir. Bu özel deneyde, kadınların bir erkekle müzakere başlatma olasılığı, gerginliği gerekçe göstererek daha düşüktü, ancak müzakere başka bir kadınla başlatıldığında herhangi bir değişiklik olmadı. ⓘ

Araştırmalar, bireylerin bir müzakereye yanıt verme şeklinin karşı tarafın cinsiyetine bağlı olarak değiştiği fikrini de desteklemektedir. Tamamı erkeklerden oluşan gruplarda, aldatma kullanımı müzakere tarafları arasındaki güven düzeyine bağlı olarak değişiklik göstermezken, karma cinsiyet gruplarında karşı tarafın uzlaşmacı bir strateji kullandığı algılandığında aldatıcı taktiklerde artış görülmüştür. Tamamen kadınlardan oluşan gruplarda, bireylerin müzakere taktiklerinde aldatmaya başvurdukları ve başvurmadıkları zamanlarda birçok değişiklik olmuştur. ⓘ

Akademik müzakere

Akademik dünya, bazıları kadrolu olan öğretim üyelerinin akademik birimlerde (örneğin bölümler) yer aldığı ve başkanlar ya da yöneticiler tarafından denetlendiği benzersiz bir yönetim sistemi içerir. Bu kürsüler/başkanlar da kendi akademik birimlerinin bulunduğu üniversitenin dekanları tarafından denetlenir. Müzakere, fakültelerin, başkanların ve dekanların çok az hazırlık yaptıkları bir alandır; doktora dereceleri genellikle akademik uzmanlıklarına göre oldukça uzmanlaşmış bir alandadır. Bununla birlikte, akademik ortam sıklıkla müzakerenin gerçekleştiği durumlara sahne olur. Örneğin, pek çok fakülte araştırma yapacakları ve bilimsel çalışmalar yayınlayacakları beklentisiyle işe alınmaktadır. Araştırmaları ekipman, alan ve/veya finansman gerektiren bu fakülteler için bir "başlangıç" paketinin müzakere edilmesi, başarıları ve gelecekteki terfileri açısından kritik önem taşır. Ayrıca, bölüm başkanları genellikle kendilerini, birimleri adına dekanlarıyla müzakere etmeleri gereken, genellikle kaynakların yeniden dağıtımını içeren durumlarda bulurlar. Dekanlar ise araştırma alanı veya işletme fonları gibi sınırlı kaynakları optimize etmeleri ve aynı zamanda öğrenci başarısını, araştırma başarılarını ve daha fazlasını teşvik eden bir ortam yaratmaları gereken kolejleri yönetir. ⓘ

Bütünleştirici müzakere, personel arasında güven ve uzun vadeli ilişkilere değer verilen akademik müzakerelerde ağırlıklı olarak bulunan türdür. Akademik ortamlarda özellikle yararlı olduğu tespit edilen teknikler şunlardır: (1) ev ödevinizi yapmak - talebinizi gerçeklere dayandırmak; (2) değerinizi bilmek; (3) aktif bir şekilde dinlemek ve söylenenleri kabul etmek, (4) kendinizi onların yerine koymak, (5) sormak - müzakere sormakla başlar, (6) hemen taahhütte bulunmamak, (7) duyguları yönetmek ve (8) kilit bir çalışma noktası olarak her iki tarafın da çıkarlarını mümkün olduğunca karşılama vurgusuyla birlikte "akıllıca bir anlaşma" ilkesini akılda tutmak. Callahan ve diğerleri ile Amekudzi-Kennedy ve diğerlerinin makalelerinde akademik müzakerelere ilişkin çeşitli vaka çalışmaları yer almaktadır. ⓘ

Etimoloji

"Müzakere" kelimesi 15. yüzyılın başlarında Eski Fransızca negociacion'dan Latince negotiatio'dan neg- "hayır" ve otium "boş zaman" kelimelerinden türetilmiştir. Bu terimler "iş, ticaret, trafik" anlamına gelmektedir. 1570'lerin sonlarında müzakere, "karşılıklı anlaşma arayışında iletişim kurmak" tanımına sahip oldu. Bu yeni giriş ve bu anlamla birlikte, "iş yapma "dan "iş hakkında pazarlık yapma "ya doğru bir kayma gösterdi. ⓘ