Mentorluk

Bir ordu eğitmeni yeni askerlere akıl hocalığı yapar. ⓘ

Mentorluk, bir mentor tarafından verilen etki, rehberlik veya yönlendirmedir. Mentor, daha az deneyimli ve genellikle daha genç bir kişiye öğreten veya yardım ve tavsiye veren kişidir. Kurumsal bir ortamda mentor, mentinin kişisel ve profesyonel gelişimini etkiler. Geleneksel mentorlukların çoğunda kıdemli çalışanların daha kıdemsiz çalışanlara mentorluk yapması söz konusudur, ancak mentorların mentorluk yaptıkları kişilerden daha kıdemli olmaları gerekmez. Önemli olan, mentorların diğerlerinin öğrenebileceği deneyime sahip olmasıdır. ⓘ

Business Dictionary'ye göre mentor, kıdemsiz veya stajyer bir kişiye danışman, müşavir veya rehber olarak görevlendirilen kıdemli veya daha deneyimli bir kişidir. Mentor, gözetimi altındaki kişiye yardım ve geri bildirim sunmaktan sorumludur. Bu tanıma göre bir mentorun rolü, deneyimlerini kullanarak genç bir çalışanı işinde ve kariyerinde desteklemek, çalışmaları hakkında yorumlarda bulunmak ve en önemlisi, işteki sorunlar ve koşullar üzerinde çalışırken mentilere yön vermek suretiyle yardımcı olmaktır. ⓘ

Kültürel araçlarda yetkinlik kazanmak için bir uzmanla etkileşim de gerekli olabilir. Mentorluk deneyimi ve ilişki yapısı, "protégés ve mentorların dahil olduğu mentorluk ilişkilerinde ortaya çıkan psikososyal destek, kariyer rehberliği, rol modelleme ve iletişim miktarını" etkiler. ⓘ

Mentorluk alan kişi protégé (erkek), protégée (kadın), çırak, öğrenen veya 2000'li yıllarda mentee olarak adlandırılabilir. Mentorluk her zaman iletişimi içeren ve ilişkiye dayalı bir süreçtir, ancak kesin tanımı zor olup, şu anda kullanımda olan 50'den fazla tanımı vardır:

Mentorluk, bilginin, sosyal sermayenin ve alıcı tarafından iş, kariyer veya mesleki gelişimle ilgili olarak algılanan psikososyal desteğin gayri resmi olarak aktarılması sürecidir; mentorluk, ilgili bilgi, bilgelik veya deneyime daha fazla sahip olduğu düşünülen bir kişi (mentor) ile daha az sahip olduğu düşünülen bir kişi (protégé) arasında genellikle yüz yüze ve sürekli bir süre boyunca gayri resmi iletişimi gerektirir. ⓘ

Avrupa'da mentorluk Antik Yunan'dan beri var olmuştur. Kelimenin kökeni Homeros'un Odysseia destanındaki Alcimus'un oğlu Mentor'dan gelmektedir. 1970'lerden bu yana Amerika Birleşik Devletleri'nde özellikle eğitim bağlamlarında yayılmış, kadınlar ve azınlıklar için işyeri eşitliğini ilerleten hareketle önemli tarihsel bağlantılarla ilişkilendirilmiş ve "Amerikan yönetiminde bir yenilik" olarak tanımlanmıştır. ⓘ

Wikimedia mentorluğu ⓘ

Tarihçe

William Blake'in "Gençliğe Öğreten Çağ" adlı eseri, akıl hocalığının romantik bir imgesidir. ⓘ

Bu sözcük Homeros'un Odysseia destanındaki Mentor karakterinden esinlenmiştir. Hikayedeki Mentor biraz etkisiz yaşlı bir adam olarak tasvir edilse de, tanrıça Athena genç Telemachus'a zor zamanlarında rehberlik etmek için onun görünümüne bürünür. ⓘ

Tarihsel olarak önemli mentorluk sistemleri arasında Hinduizm ve Budizm'de uygulanan guru-mürit geleneği, Yaşlılar, Rabbinik Yahudilik ve Hıristiyan kilisesi tarafından uygulanan müritlik sistemi ve ortaçağ lonca sistemi altında çıraklık yer almaktadır. ⓘ

Amerika Birleşik Devletleri'nde, yirminci yüzyılın ikinci yarısında işyerinde eşitlik savunucuları "mentor" terimini ve kariyer mentorluğu kavramını, baskın olmayan grupları mesleki başarıdan alıkoyan sorunları tanımlamaya ve ele almaya hizmet eden cam tavan, bambu tavan, ağ oluşturma, rol model ve kapı bekçisi gibi terimleri de içeren daha geniş bir sosyal sermaye sözlüğünün bir parçası olarak popüler hale getirmiştir. Ana akım iş literatürü bu terim ve kavramları benimsemiş ve bunları tüm kariyer tırmanışçıları için başarıya giden yollar olarak tanıtmıştır. Bu terimler 1990'ların ortalarına kadar genel Amerikan sözlüğünde yer almıyordu. ⓘ

Mesleki kuruluşlar ve nitelikler

Avrupa Mentorluk ve Koçluk Konseyi (EMCC), mentorluk ve ilgili süpervizyon ve koçluk alanları için bir dizi endüstri standardı çerçeve, kural ve süreç oluşturma ve sürdürme açısından önde gelen küresel organdır. ⓘ

Teknikler

Mentorluğun odak noktası kişinin bütününü geliştirmek olduğundan, kullanılan teknikler geniştir ve uygun şekilde kullanılmaları için bilgelik gerektirir. ĠĢ dünyasında en yaygın olarak kullanılan mentorluk teknikleri üzerine 1995 yılında yapılan bir araĢtırmada, mentorlar arasında en yaygın olarak kullanılan beĢ teknik Ģu Ģekilde belirlenmiĢtir:

EĢlik etme: Mentor, öğrenenin yanında öğrenme sürecine katılır ve onu destekler.
Ekme: Mentor, öğrenciye belirli bir durumda değeri olan başlangıçta belirsiz veya kabul edilemez tavsiyeler verir.
Katalizör: Mentor, farklı bir düşünce tarzını, kimlik değişimini veya değerlerin yeniden düzenlenmesini kışkırtmak için öğreneni doğrudan değişimin içine sokmayı seçer.
Gösterme: Mentor, öğrenciye bir beceri veya faaliyet göstererek öğretir.
Hasat: Mentor, öğrencinin becerilerinin faydasını ve değerini değerlendirir ve tanımlar. ⓘ

Mentorlar tarafından duruma ve mentinin zihniyetine göre farklı teknikler kullanılabilir. Modern organizasyonlarda kullanılan teknikler, Sokratik hasat tekniğinden Orta Çağ'da gezici katedral inşaatçılarının çıraklığında kullanılan refakatçiliğe kadar eski eğitim sistemlerinde bulunabilir. Liderlik yazarları Jim Kouzes ve Barry Z. Posner, mentorlara "liderlik ettikleri kuruluşlardaki insanların potansiyellerini genişletmek veya gerçekleştirmek" için "öğretilebilir anlar" aramalarını tavsiye etmekte ve kişisel güvenilirliğin kaliteli mentorluk için beceri kadar önemli olduğunun altını çizmektedir. ⓘ

Farklı mentor türleri vardır, örneğin ⓘ

Kıdemli bir editör, genç bir editöre mentorluk yapar. ⓘ

Birden fazla mentor: Yeni bir trend, bir öğrencinin birden fazla mentora sahip olmasıdır. Birden fazla mentora sahip olmak, farklı mentorların farklı güçlü yönleri olabileceğinden, öğrencinin bilgisini genişletebilir.
Meslek veya ticaret danışmanı: Bu, öğrencinin girmekte olduğu ticaret veya meslekte halihazırda bulunan kişidir. Yeni gelenlerin kariyerlerinin zirvesinde kalmak için bilmesi gereken trendleri, önemli değişiklikleri ve yeni uygulamaları bilirler. Böyle bir mentor, öğrencinin fikirlerini tartışabileceği biri olabilir ve aynı zamanda öğrenciye ticaret veya meslekteki diğer bireylerle ağ kurma fırsatı sağlar.
Sektör mentoru: Bu, sadece mesleğe odaklanmayan ve araştırma, geliştirme veya önemli değişiklikler gibi bir bütün olarak endüstri hakkında fikir verebilen kişidir.
Organizasyon mentoru: Kuruluşlardaki politika sürekli değişmektedir. Kuruluş içindeki değerler, stratejiler ve ürünler ve bunların ne zaman değiştiği hakkında bilgi sahibi olmak önemlidir. Bir organizasyon mentoru gerektiğinde, örneğin misyonlar ve stratejiler konusunda netlik sağlayabilir.
İş süreci mentoru: Bu mentor gereksiz işleri ortadan kaldırabilir, projelerin ve günlük görevlerin "giriş ve çıkışlarını" açıklayabilir ve öğrencinin iş günündeki gereksiz şeyleri ortadan kaldırabilir. Bu mentor, görevlerin hızlı ve verimli bir şekilde bitirilmesine yardımcı olabilir.
Teknoloji danışmanı: Teknoloji hızla gelişmekte ve şirketlerdeki günlük işlemlerin daha fazla bir parçası haline gelmektedir. Bir teknoloji danışmanı, teknik arızalarda yardımcı olabilir, öğrencinin şu anda kullandığından daha iyi çalışabilecek sistemler hakkında tavsiyelerde bulunabilir ve yeni teknolojiyi kullanmaları için onlara koçluk yapabilir. ⓘ

Türleri

Resmi mentorluk

Mentorluğun bazı unsurları. ⓘ

Resmi mentorluk ilişkileri, mentorluk yapmaya istekli nitelikli bireyleri talep eden ve işe alan, mentorlara eğitim veren ve mentorları mentorluğa ihtiyaç duyan bir kişiyle eşleştirmeye yardımcı olan bir şirket veya kuruluştaki idari bir birim veya ofis tarafından kurulur. Resmi mentorluk sistemleri çok sayıda yapısal ve rehberlik unsuru içermekle birlikte, genellikle mentor ve mentinin kiminle çalışmak istediklerini seçmede aktif bir rol oynamalarına izin verir. Mentorları, mentilere atayan ve bu kişilerden girdi alınmasına izin vermeyen resmi mentorluk programları iyi performans göstermemiştir. Bir mentor ve bir menti "kağıt üzerinde" mükemmel bir şekilde eşleşmiş gibi görünse de, pratikte farklı çalışma veya öğrenme stillerine sahip olabilirler. Bu nedenle, mentor ve mentiye kiminle çalışmak istediklerini seçmelerine yardımcı olma fırsatı vermek yaygın olarak kullanılan bir yaklaşımdır. Örneğin, gençlik mentorluk programları, rol modelleri ve sponsorları olmayan risk altındaki çocukları veya gençleri, rol modeli ve sponsor olarak hareket eden mentorlara atar. ⓘ

İş dünyasında resmi mentorluk, kilit çalışanları, yeni mezunları, yüksek potansiyelli çalışanları ve geleceğin liderlerini yetiştirmek için kullanılan birçok yetenek yönetimi stratejisinden biridir. Mentorlar ve mentilerin eşleştirilmesi genellikle bir mentorluk koordinatörü tarafından bilgisayarlı bir veri tabanı kaydı yardımıyla yapılır ve bu kayıt genellikle aranan deneyim ve niteliklerin türüne göre eşleşmeler önerir. ⓘ

Sosyal mentorluk ve diğer türler özellikle kariyer gelişimine odaklanırken, değer odaklı resmi mentorluk programları vardır. Bazı mentorluk programları hem sosyal hem de mesleki destek sağlar. İyi tasarlanmış resmi mentorluk programlarında program hedefleri, programlar, eğitim (hem mentorlar hem de protégés için) ve değerlendirme vardır. ⓘ

Gayri resmi mentorluk

Gayri resmi mentorluk, yapılandırılmış işe alım, mentor eğitimi ve eşleştirme hizmetleri kullanılmadan gerçekleşir. Daha deneyimli bir bireyin yeni bir çalışanla tanıştığı ve ikisinin bir yakınlık kurduğu iş ağı durumları gibi ortaklar arasında doğal olarak gelişebilir. Bu türlerin dışında mentorluk bilim, teknoloji, mühendislik, matematik ve tıp (STEMM) alanlarında ikili bir yapıya bürünür.

Youth For Change programında bir kadın mentorluk yapıyor. ⓘ

Modeller

Okul veya toplum temelli ilişkilerden e-mentorluk ilişkilerine kadar birçok mentorluk ilişkisi vardır. Bu mentorluk ilişkileri çeşitlilik gösterir ve mentorluk ilişkisinin türünden etkilenebilir. Ortaya çıkabilecek alt ilişkileri tanımlamak ve incelemek için kullanılan birkaç model vardır: örneğin, Cindy Buell mentorluk ilişkilerinin nasıl gelişebileceğini açıklar:

Klonlama modeli: Mentor, öğrenciye sanki mentorun bir klonuymuĢ gibi öğretir.
Besleyici model: Mentor, öğrencinin öğrenebileceği ve kendi kendine deneyebileceği açık, destekleyici bir ortam yaratmak için ebeveyn rolünü üstlenir.
Arkadaşlık modeli: Mentor "hiyerarşik bir ilişkiye dahil olmak yerine" daha çok bir akran gibi davranır.
Çıraklık modeli: Mentor ve öğrenci ağırlıklı olarak profesyonel bir ilişkiye sahiptir. ⓘ

Diğer türler

Akran mentorluğu: Benzer pozisyonlardaki bireyleri içeren ilişkiler. Bir kişi belirli bir konuda diğerinden daha bilgili olabilir ve birbirlerinin işlerinde ilerlemelerine yardımcı olabilirler. Çoğu durumda, akran ilişkileri çok fazla destek, empati ve tavsiye sağlar çünkü durumlar oldukça benzerdir.
Durumsal mentorluk: Bir kişinin belirli bir amaç için mentorluk yaptığı kısa süreli ilişkilerdir. Bu, bir şirketin sosyal medya veya internet güvenliği konusunda bir uzman getirmesi olabilir. Bu uzman, çalışanların belirli bir konu veya beceri hakkında daha bilgili olmalarını sağlamak için onlara mentorluk yapabilir.
Denetleyici mentorluk: Bu ilişki, öğrenenden daha yüksek bir pozisyona sahip bir mentoru içerir. Mentor birçok soruyu yanıtlayabilir ve en iyi hareket tarzını tavsiye edebilir.
Mentorluk çemberleri: Kuruluşun her seviyesinden katılımcılar, konuyu tartışmak için gruplar halinde toplanmadan önce bir konu önerir ve sahiplenirler; bu da onları büyümek ve daha bilgili olmak için motive eder. Flash mentorluk, iş gölgeleme ve tersine mentorluk gibi durumlar için idealdir.
Anlık mentorluk: Geleneksel, uzun vadeli bir mentorluk ilişkisi yerine tek toplantılara odaklanan kısa vadeli bir mentorluk biçimi. ⓘ

Faydaları

Mentor Neo Ntsoma (sağda) gençlere bir atölye çalışması veriyor. ⓘ

Gençlere mentorluk yapan bir ABD Hava Kuvvetleri mensubu. ⓘ

Yapılan 112 ayrı araştırmanın meta-analizi, mentorluğun önemli davranışsal, tutumsal, sağlıkla ilgili, ilişkisel, motivasyonel ve kariyer faydaları olduğunu ortaya koymuştur. Bir öğrenci için bu faydalar, mentor tarafından yerine getirilen farklı işlevlere bağlıdır. Başlangıçta, mentorluk işlevleri kavramı, iki ana faktöre ait işlevlerle kurumsal bir bağlamda nitel araştırmalardan geliştirilmiştir: psikososyal destek (örn. rol modelleme, arkadaşlık, duygusal destek, cesaretlendirme) ve kariyerle ilgili destek (örn. tavsiye verme, hedefleri tartışma). Erken bir nicel yaklaşım, rol modelliğin belirgin bir üçüncü faktör olduğunu bulmuştur. Üniversite başarısı için mentorlukta, mentorluk yaratıcılığı bağlamında da keşfedilen bilgi aktarımıyla ilgili dördüncü bir işlev daha tanımlanmıştır. ⓘ

Bir işverenin yeni ve mevcut çalışanları için bir mentorluk programı geliştirmesinin de birçok faydası vardır:

Kariyer gelişimi: Çalışanlar için bir kariyer gelişimi mentorluk programı oluşturmak, bir kuruluşun kıdemsiz çalışanların daha yüksek sorumluluk gerektiren pozisyonlara yükselmek için ihtiyaç duydukları beceri ve davranışları kıdemli çalışanlardan öğrenmelerine yardımcı olmasını sağlar. Bu tür bir mentorluk programı, kurumsal hedeflerin çalışanların kurum içinde ilerlemeye yönelik kişisel kariyer hedefleriyle uyumlu hale getirilmesine yardımcı olabilir. Çalışanlara profesyonel olarak ilerleme ve işleri hakkında daha fazla bilgi edinme olanağı verir. Bu işbirliği aynı zamanda çalışanlara kuruma bağlılık hissi verir, bu da daha iyi elde tutma oranlarına ve çalışan memnuniyetinin artmasına yol açabilir.
Yüksek potansiyelli mentorluk: Kuruluşlardaki en yetenekli çalışanları elde tutmak zordur çünkü genellikle daha büyük zorluklar ve sorumluluklar ararlar ve kendilerine gelişme fırsatı verildiğini hissetmezlerse farklı bir kuruluşa gitmeleri muhtemeldir. Yüksek potansiyelli çalışanlar için üst düzey liderlerden birebir rehberlik alabilecekleri bir mentorluk programı oluşturmak çalışanların ilgisini çekmeye, onlara gelişme fırsatı vermeye ve kurumda kalma olasılıklarını artırmaya yardımcı olabilir.
Çeşitlilik mentorluğu: İnovasyon yapmanın en iyi yollarından biri, az temsil edilen gruplardan (örneğin kadınlar, etnik azınlıklar, vb.) kıdemli çalışanlardan ve liderlerden yeni fikirler getirmektir. Birçok Batı ülkesinde kadınlar ve etnik azınlıklar yönetici pozisyonlarında ve yönetim kurullarında önemli ölçüde az temsil edilmektedir. Bununla birlikte, eğitim ve hemşirelik gibi geleneksel olarak cinsiyete göre ayrılmış bazı mesleklerde, kadınlar işgücünde baskın cinsiyet olabilir. Yeterince temsil edilmeyen gruplardan gelen mentorlar, benzer gruplardan gelen çalışanların daha yüksek sorumluluk gerektiren görevleri kabul etme ve liderlik rollerine hazırlanma konusunda kendilerine olan güvenlerini artırmalarını sağlayabilir. Farklı gruplardan çalışanların geliştirilmesi, kurumun yeni fikirlere, sorun çözme yaklaşımlarına ve bakış açılarına erişmesini sağlayabilir. Bu ilişkiler, kurum içinde başarıya ve iş memnuniyetinin artmasına yol açma eğilimindedir. Çoğunluk mentorlarına, öğrenen azınlığın kültürü ve deneyimleri hakkında bilgi edinme ve empati kurma fırsatı verilir, ancak kültürel görüşlerini uyarlamaya isteksiz olmaları durumunda mentorluk ilişkisi engellenebilir. Çoğunluk kültürünün üyeleri daha yetkin olarak algılanırken, azınlık kültürünün üyeleri aynı miktarda iş için daha az kredi alırlar; bu nedenle, çoğunluk mentoru, statüleri gereği, azınlık öğrencisinin hak ettiği takdiri ve iş ilerlemesini almasına yardımcı olabilir. Azınlık mentorları, bir kurum içindeki değerlerini kanıtlamak için genellikle diğer mentorlardan daha fazla çalışma baskısı hissederler. Ancak, çoğunluktaki öğrencilerle eşleştirildiklerinde, yalnızca akranlarının çoğunluk statüsü nedeniyle algılanan değerleri otomatik olarak artar. Azınlık mentorları, öğrencilerine duygusal faydalar sağlama eğilimindedir. Margaret Cussler, 1958 yılında yaptığı bir araştırmada, görüştüğü ve kendi şirketinin sahibi olmayan her kadın yönetici için "diğerleri daha düşük bir basamakta dururken, bir şey - ya da biri - onu merdivenin yukarısına itmiştir" sonucuna varmıştır. Cussler, "sponsor ve protégé" ("mentorluk" kelimesi henüz yaygın olarak kullanılmıyordu) arasındaki ilişkinin başarı için "sihirli formül" olduğu sonucuna vardı. 1970'lerin sonlarına gelindiğinde çok sayıda yayın, mentorluğun herkes için ve özellikle de erkek egemen iş dünyasına girmeye çalışan kadınlar için iş başarısındaki merkeziliğini ortaya koymuştu. Bu yayınlar, mentorluğun içeriden bilgi, eğitim, rehberlik, manevi destek, ilham, sponsorluk, koruma, terfi, "hiyerarşiyi atlama" yeteneği, üstün "yansıyan gücünün" yansıtılması, başka türlü görünmeyen fırsatlara erişim ve kurumsal politikada vesayet gibi birçok fayda sağladığını belirtmiştir. Literatür aynı zamanda bu faydaların değerini de göstermiştir: örneğin, 1979 yılında yayınlanan ve 1.250 üst düzey yöneticinin katıldığı bir Harvard Business Review anketi, mentorluk veya sponsorluk alan çalışanların çoğunun ve bu tür yardım alanların almayanlara göre daha yüksek gelir, daha iyi eğitim, başarıya giden daha hızlı yollar ve daha fazla iş tatmini bildirdiklerini göstermiştir. Literatür özellikle iş kadınlarının başarısı için mentorluğun gerekliliğini vurgulamıştır: Harvard Business Review anketindeki yöneticilerin yüzde birinden azını kadınlar oluşturmasına rağmen, bu kadınların hepsi mentorluk aldıklarını bildirmiştir. Sonraki yıllarda, mentorluk Amerika Birleşik Devletleri'nde yaygın olarak değer verilen bir olgu haline geldikçe, özellikle kadınlar ve azınlıklar profesyonel ilerleme arayışında bilinçli olarak mentorluk ilişkileri geliştirmeye devam ettiler.
Tersine mentorluk: Mentorluk tipik olarak daha deneyimli, tipik olarak daha yaşlı bir çalışanın veya liderin daha genç bir çalışana rehberlik etmesini içerirken, bunun tersi bir yaklaşım da kullanılabilir. Dijital yeniliklerin, internet uygulamalarının ve sosyal medyanın 2000'li yıllardaki yükselişiyle birlikte, yeni ve genç çalışanlar bu teknolojilere kuruluşlardaki kıdemli çalışanlardan daha aşina olabilir. Genç nesiller, eski nesillerin mevcut trendlerle genişlemesine ve büyümesine yardımcı olabilir.
Bilgi aktarımı mentorluğu: Çalışanların ellerindeki görevleri yerine getirebilmeleri için belirli bir dizi beceriye sahip olmaları gerekir. Mentorluk çalışanlara organize olmayı öğretebilir. Ayrıca geri bildirim sağlayabilecek ve soruları yanıtlayabilecek bir uzmana erişmelerini sağlayabilir. ⓘ

Hetty van Emmerik, zor çalışma koşulları bağlamında mentorluğun etkilerini inceleyen benzer bir çalışma yapmıştır. Bu araştırma sonucunda birkaç önemli bulgu elde edilmiştir: 1. Mentorluk, gelişmiş iş performansı (yani içsel iş tatmini ve kariyer tatmini) ile ilişkilendirilmiştir. ⓘ

2. Mentorluk, olumsuz çalışma koşulları ile olumlu iş sonuçları arasındaki negatif ilişkiyi azaltmakta, mentoru olmayanlar için ilişkiyi mentoru olanlara göre daha güçlü hale getirmektedir. ⓘ

3. Mentorluk, tükenmişliğin her üç özelliği (duygusal yorgunluk, duyarsızlaşma ve kişisel başarıda azalma) çalışan sonuçları ile negatif ilişkili bulunmuştur. ⓘ

ABD'de güncel araştırma ve uygulamalar

Kısmen Daniel Levinson tarafından yapılan bir araştırmaya yanıt olarak, 1970'lerde yapılan araştırmalar bazı kadınların ve Afrikalı Amerikalıların klasik "beyaz erkek" modelinin geleneksel olarak beyaz erkeklerden oluşan kuruluşlara yeni gelen kişiler için uygun ya da alışılmış olup olmadığını sorgulamalarına yol açmıştır. 1978 yılında Edgar Schein başarılı mentorlar için birden fazla rol tanımlamıştır. Kariyer Dinamikleri adlı kitabında yedi tür mentorluk rolü tanımlamıştır: Bireysel ve örgütsel ihtiyaçların eşleştirilmesi (1978). Bu rollerden bazılarının öğretmenin örneğin "kapı açıcı, koruyucu, sponsor ve lider" olmasını gerektirdiğini söylemiştir. ⓘ

Yetkinlik çerçeveleri yöneticileri personele mentorluk yapmaya teşvik eder. Bir yönetici kendi personeline mentorluk yapabilse de, kurumunun diğer bölümlerindeki personele, özel programlardaki personele (lisansüstü ve liderlik programları gibi), diğer kurumlardaki personele veya mesleki birliklerin üyelerine mentorluk yapma olasılığı daha yüksektir. ⓘ

Mentorluk bir dizi rolü kapsar. Bu rolleri ifade etmek sadece bir çalışanın hangi rolü oynadığını anlamak için değil, aynı zamanda iş başvuruları yazmak için de yararlıdır. ⓘ

Schein'ın öğrencilerinden ikisi, Davis ve Garrison, etnik köken ve cinsiyet açısından farklılık gösteren başarılı liderler üzerinde çalışmışlardır. Araştırmaları amigo, koç, sırdaş, danışman, yetenek geliştirici, "griot" (kurum ya da meslek için sözlü tarihçi), vasi, guru, ilham kaynağı, usta, "kapıları açan", patron, rol model, öncü, "ufuk açıcı kaynak", "başarılı lider" ve öğretmen rollerine ilişkin kanıtlar sunmuştur. Çoklu mentorluk uygulamalarını tanımlamışlar ve bu mentorluk türünü tek mentor yaklaşımından ayırmak için "mozaik mentorluk" adını vermişlerdir. ⓘ

Mozaik mentorluk, hemen hemen herkesin bir başkası için şu ya da bu işlevi iyi bir şekilde yerine getirebileceği ve aynı zamanda bir başkasından bu doğrultuda bir şeyler öğrenebileceği kavramına dayanmaktadır. Bu model, geleneksel bir ortamda "geleneksel olmayan" kişiler için, örneğin geleneksel olarak beyaz erkeklerden oluşan bir organizasyonda beyaz olmayan kişiler ve kadınlar için faydalı görülmektedir. Bu fikir tıp eğitimi literatüründe iyi karşılanmıştır. ⓘ

Kurumsal programlar

Bir NATO mentoru iki yayıncıyı video düzenleme ve hikaye anlatma teknikleri konusunda eğitiyor.

Kurumsal mentorluk programları resmi veya gayri resmi olabilir ve yeni çalışanların işe alıştırılması, becerilerin geliştirilmesi, çalışanların elde tutulması ve çeşitliliğin artırılması gibi çeşitli özel hedeflere hizmet edebilir. ⓘ

Texas A&M Üniversitesi'nde yapılan bir çalışmada mentorluk, bağlılık ve işten ayrılma arasındaki ilişki araştırılmıştır. Çalışmanın bulgularına göre, "Mentorluk, bir kuruluşa daha iyi derecede duygusal ve kalıcı bağlılığa gerçekten katkıda bulunabilir". (Huffman ve Payne, 2005). ⓘ

Resmi programlar

Resmi mentorluk programları çalışanlara organize bir mentorluk programına katılma fırsatı sunar. Katılımcılar bir mentorluk profili doldurarak mentor, öğrenen veya her ikisi olarak katılırlar. Mentorluk profilleri kağıt üzerinde veya bilgisayarda yazılı formlar olarak doldurulur veya çevrimiçi mentorluk sisteminin bir parçası olarak çevrimiçi bir form aracılığıyla doldurulur. Öğreniciler bir program yöneticisi veya mentorluk komitesi tarafından bir mentor ile eşleştirilir veya program formatına bağlı olarak bir mentoru kendileri seçebilirler. ⓘ

Gayri resmi mentorluk, mentorluk kültürü geliştiren ancak resmi mentorluk uygulamasına sahip olmayan kuruluşlarda gerçekleşir. Bu şirketler bazı araçlar ve kaynaklar sağlayabilir ve yöneticileri kurumun daha kıdemsiz üyelerinden gelen mentorluk taleplerini kabul etmeye teşvik edebilir. ⓘ

1.162 çalışan üzerinde yapılan bir araştırma, "mentorluk ilişkisinden duyulan memnuniyetin tutumlar üzerinde mentorun varlığından, ilişkinin resmi ya da gayri resmi olmasından ya da resmi bir mentorluk programının tasarımından daha güçlü bir etkisi olduğunu" ortaya koymuştur. Bir mentorluk ilişkisi kurulduğunda bile, gerçek ilişki bir ilişkinin varlığından daha önemlidir. ⓘ

Fortune 500 şirketleri de dünya çapında resmi mentorluk programları uygulamaktadır. Cardinal Health 2011 yılından bu yana kurumsal çapta resmi bir mentorluk girişimine sahiptir. Bu girişim, bazıları kurum çapında, bazıları ise belirli iş segmentleri ve fonksiyonlarla sınırlı olmak üzere dokuz resmi mentorluk programını kapsamaktadır. Hedefler programa göre değişmektedir; bazıları belirli zorluklarla veya kariyer dönüm noktalarıyla karşılaşan çalışanlara odaklanırken diğerleri daha açık uçlu öğrenme ve gelişime olanak sağlamaktadır. ⓘ

Yeni işe alım programları

Yeni işe başlayanlara yönelik mentorluk programları, yeni çalışanların kuruma daha hızlı uyum sağlamalarına yardımcı olmak amacıyla oluşturulur. Yeni işe alınanlara yönelik mentorluk programlarında, kuruma yeni gelenler (öğrenenler), ilerleme kaydettikçe bilgi, iyi örnekler ve tavsiyeler elde etmek amacıyla daha deneyimli kişilerle (mentorlar) eşleştirilir. Beverly Kaye ve Sharon Jordan-Evans, bir mentor ile eşleştirilen yeni çalışanların, mentorluk almayanlara kıyasla işlerinde kalma olasılıklarının iki kat daha fazla olduğunu iddia etmektedir. ⓘ

Bu mentorluk ilişkileri kariyer gelişimini teşvik eder ve hem mentora hem de öğrenciye fayda sağlar: örneğin, mentor öğreterek liderlik gösterebilir; kurum, deneyimli bir üyenin mentorluğu altında olduğu için kurumun kültürü ve işleyişi tarafından şekillendirilen bir çalışana sahip olur; ve öğrenci ağ kurabilir, kuruma daha kolay entegre olabilir ve deneyim ve tavsiye edinebilir. Donnalyn Pompper ve Jonathan Adams, "bir mentorun ağına katılmanın ve kendi ağını geliştirmenin ilerlemenin merkezinde yer aldığını" söylüyor ve bu da muhtemelen mentorluk alanların neden kuruluşlarında başarılı olma eğiliminde olduklarını açıklıyor. ⓘ

Örgütsel ortamda mentorluk genellikle "eşit olmayan bilgi gerektirir", ancak mentorluk süreci farklılık gösterebilir. Bullis mentorluk sürecini aĢama modelleri Ģeklinde tanımlamaktadır. Başlangıçta, "mentee, mentorun zamanına ve enerjisine layık olduğunu kanıtlar". Daha sonra "koçluk... mentor ve menti arasında güçlü bir kişilerarası bağ gelişir "i içeren yetiştirme gerçekleşir. Daha sonra, ayrılma aşaması altında, "menti daha fazla özerklik deneyimler". Son olarak, Bullis tarafından Yeniden Tanımlama olarak adlandırılan ilişkide daha fazla eşitlik vardır. ⓘ

Yüksek potansiyelli programlar

Yüksek potansiyelli mentorluk programları, liderlik veya yöneticilik rollerine yükselme potansiyeline sahip olduğu düşünülen gelecek vadeden çalışanları yetiştirmek için kullanılır. Çalışan (öğrenci), bir dizi kariyer koçluğu etkileşimi için üst düzey bir liderle (veya liderlerle) eşleştirilir. Bu programlar genel mentorluk programlarından daha küçük olma eğilimindedir ve bir kriterler listesini karşılayan öğrenciler katılmak üzere seçilebilir. Yüksek potansiyelli mentorluğun bir başka yöntemi de çalışanı kısa süreler için bir kuruluşun farklı alanlarında (örneğin insan kaynakları, satış, operasyon yönetimi, vb.) bir dizi işe yerleştirmektir, böylece kuruluşun yapısı, kültürü ve yöntemleri hakkında uygulamalı, pratik bir şekilde öğrenebilirler. ⓘ

Eşleştirme yaklaşımları

Komite tarafından eşleştirme

Öğrenciler, genellikle eğitim, öğrenim ve gelişim grubu ve/veya insan kaynakları departmanlarının kıdemli üyelerinden oluşan belirlenmiş bir mentorluk komitesi tarafından mentorlarla eşleştirilir. Eşleştirme komitesi, mentorların profillerini ve öğrenciler tarafından aranan koçluk hedeflerini inceler ve gelişim alanlarına, mentorun güçlü yönlerine, genel deneyime, beceri setine, konuma ve hedeflere göre eşleştirmeler yapar. ⓘ

Kendi kendine eşleştirme teknolojisi aracılığıyla eşleştirme

Tipik olarak bilgisayar yazılımına dayanan mentorluk teknolojisi, öğrencilerin kendi gelişimlerine, koçluk ihtiyaçlarına ve ilgi alanlarına göre bir mentor aramalarına ve seçmelerine olanak tanıyan eşleşmeleri kolaylaştırmak için kullanılabilir. Bu öğrenen odaklı metodoloji, yapılan eşleştirmelerin hızını artırır ve programı yönetmek için gereken idari süreyi azaltır. Kendi kendine eşleşme programlarında eşleşmelerin kalitesi artar çünkü mentorluk, öğrencinin mentorunu seçmeye dahil olduğu durumlarda daha başarılı olma eğilimindedir. Bu mentee odaklı eşleştirme sürecini kolaylaştırmak için kullanılabilecek çeşitli çevrimiçi mentorluk teknolojisi programları mevcuttur. ⓘ

Hızlı ağ oluşturma

Hızlı ağ oluşturmada, Mentörler ve öğrenciler kısa oturumlarda birbirleriyle tanıştırılır ve her bir kişinin çok kısa bir zaman diliminde potansiyel eşleşmelerle tanışmasına olanak tanır. Hızlı ağ oluşturma, insanların "daha uzun vadeli bir katılım için uygun olup olmadığını görmek için potansiyel mentorlarla tanışmaları" için tek seferlik bir etkinlik olarak gerçekleşir. ⓘ

Doğrudan raporlara mentorluk

Direkt raporlara mentorluk yapmak, Dönüşümsel Liderliğin, özellikle de Bireyselleştirilmiş Değerlendirmenin bir biçimi olarak kabul edilebilir. ⓘ

Eğitimde

Eğitimde mentorluk, mentorun öğrenci, öğrenen için destekleyici ve danışmanlık rolü oynadığı iki kişi arasındaki bir ilişkiyi içerir. Bu ilişki, "öğrencinin bilgi ve becerilerinin mentorun deneyimleri aracılığıyla gelişmesini ve büyümesini" teşvik eder. ⓘ

Mentorluk, bireysel gelişimi ve büyümeyi teşvik ederken aynı zamanda becerilerin ve mesleki standartların bir sonraki nesle "aktarılmasını" sağladığı için yüksek kaliteli eğitim için çok önemlidir. ⓘ

Birçok ortaöğretim ve lise sonrası okulda, öğrencilerin programı tamamlamalarına, özgüven kazanmalarına ve ileri eğitime ya da işgücüne geçişlerine destek olmak amacıyla mentorluk programları sunulmaktadır. Ayrıca, yeterince temsil edilmeyen nüfusları bilim ve mühendisliğe kazandırmak için özel olarak tasarlanmış akran mentorluk programları da bulunmaktadır. ⓘ

Dayanıklılık

Öğrencilerin eğitimde başarısız olmalarına neden olan sorunları ele alan ve aynı zamanda onları gelecekte yaşamlarını etkileyebilecek ve başarılarını değiştirebilecek zor koşullarla başa çıkmaya hazırlayan gençlik mentorluğunun özel bir odak noktası, dayanıklılığın teşvik edilmesidir. Dayanıklılığın, genellikle krizler veya zorluklarla karşılaşan ve belirli travmalar yaşayan düşük sosyoekonomik geçmişe sahip öğrencilerle çalışırken yararlı bir yöntem olduğu bulunmuştur. Eğitim, öğrencilerin performansı ve okuldaki başarıları bu zorluklardan doğrudan etkilenir, bu nedenle düşük sosyoekonomik geçmişe sahip öğrencilerin orantısız bir şekilde karşılaştığı belirli olumsuz psikolojik ve çevresel durumlar, başarı farkını açıklamak için bir çerçeve sağlar. Dayanıklılık, bu öğrencilerin yaşadıkları zorluklara ve travmalara bir çözüm sunmaz, bunun yerine onlara bu durumlara uyum sağlamaları ve olumsuz sonuçlardan kaçınacak şekilde yanıt vermeleri için araçlar sağlamaya odaklanır ve daha güçlü olmalarını ve deneyimlerden ders çıkarmalarını sağlar. ⓘ

Koruyucu faktörler ve risk faktörleri

Koruyucu faktörler "olumsuz olaylara verilen tepkileri değiştirir veya dönüştürür, böylece [öğrenciler] olumsuz sonuçlardan kaçınır" ve dayanıklılık gelişimini teşvik eder. Bu faktörlerin geliştirilmesi, öğrencilerin bunları zorluklara uygulamalarını ve eğitimlerini, kişisel yaşamlarını veya başarılarını olumsuz etkilemeyecek şekilde olumlu bir şekilde kullanmalarını sağlar. Reis, Colbert ve Hebert'in ekonomik açıdan dezavantajlı ve etnik çeşitlilik gösteren öğrencilerle yaptıkları üç yıllık çalışmada tespit ettikleri bu koruyucu faktörlere örnek olarak "destekleyici yetişkinler, diğer başarılı öğrencilerle arkadaşlıklar, onur ve ileri düzey dersler alma fırsatı, hem okul sonrası hem de yaz aylarında çok sayıda ders dışı faaliyete katılım, kendine güçlü bir inanç geliştirme ve okul, şehir ve aile ortamının olumsuz yönleriyle başa çıkma yolları" verilebilir. Öte yandan, risk faktörleri öğrencinin yaşadığı zorluklarla olumlu bir şekilde mücadele etmesini engellemekte ve çoğu durumda bu öğrencilerin aynı durumlarla karşılaşmayan öğrencilerle aynı düzeyde başarı elde etmesini önlemektedir ve aile trajedisi, uyuşturucu ve/veya alkole bulaşmış bir büyük kardeşe sahip olma, aile içi istikrarsızlık, kişisel acı ve akademik başarısızlığı içerebilir. "Risk faktörleri ve çocukluk stres faktörleri belirli bir popülasyonda veya belirli bir gelişim döneminde birlikte ortaya çıkabileceği gibi, koruyucu faktörlerin de bir dereceye kadar birlikte ortaya çıkması muhtemeldir." ⓘ

Danışmanlık ve rehberlik

Risk faktörleriyle dolu ortamlardan gelen düşük başarılı öğrenciler genellikle çok az desteğe sahiptir, bu nedenle eğitimcilerin rolü sınıf içindeki temel yapıların ötesine geçerse öğrenciler için faydalı olabilir. Bu ortamlarda öğrenciler genellikle zorlayıcı etkileşimlere maruz kalırlar, bu nedenle öğrenci ile destekleyici bir figür arasındaki olumlu, kişisel ve uyumlu etkileşimler, uyum sağlayıcı niteliklerin geliştirilmesine yardımcı olabilir. Öğrencileri yetenekli olarak gören ve gerçek bir ilişki kurarak onları birey olarak önemseyen öğretmenler, ek bir koruyucu faktör olarak hizmet edebilecek ekstra bir ailesel destek sistemi olan bir mentor ve savunucu olarak ek rollerini yaratırlar. Destekleyici bir yetişkin, belirli olayların ve risk faktörlerinin olumsuz etkilerini azaltmaya yardımcı olurken, etkili bir şekilde başa çıkmalarına yardımcı olan olumlu faktörleri güçlendirebilir. Güçlü bir yetişkin-öğrenci ilişkisiyle birleştiğinde dayanıklılığın gelişmesini kolaylaştıran bileşenlerden bazıları okul sonrası programları, daha zorlu sınıflar, akran destek programları, yaz programları ve üstün yetenekliler programlarıdır. Öğretmenler ve danışmanlar, öğrencileri daha iyi tanıyarak -özellikle de ev yaşamlarını ve bireysel koşullarını- dezavantajlı geçmişlerinin ötesine bakarak, yeteneklerini tanıyarak, güçlü yönlerini besleyerek ve yüksek beklentileri koruyarak her öğrenciye özel destek sağlayabilir. ⓘ

Öğretim koçları

Öğretim koçları, öğretim veya liderlik çalışmalarında etkinlik göstermiş eski öğretmenler veya müdürlerdir ve etkili bir koç olmak için gereken teknik beceriler hakkında daha fazla bilgi edinmek için ek eğitimden geçerler. Elena Aguilar, The Art of Coaching (Koçluk Sanatı) adlı kitabında bir koçun "en az beş yıl boyunca etkili bir öğretmenlik yapmış olmasını" tavsiye etmektedir. Sınıfta etkili olan beceriler gerekli olsa da, koçun yetişkinlerle çalışma konusunda da kendine güvenmesi ve koçluk pozisyonuna güçlü dinleme, iletişim ve veri analizi becerileri getirmesi gerekir. Sonuç olarak, bir öğretim koçu sınıfta başarılı olmuş ve bu alanda saygı duyulan eski bir öğretmendir ve bu saygı bu yeni pozisyona da taşınır. ⓘ

Faaliyetler

Koçlar, toplanan verilere ve öğretmenler ya da koçlarla yapılan tartışmalara dayanarak sınıfta öğrenci başarısını artırmak için öğretmenlerle bire bir ya da küçük bir grup ortamında çalışır. Melinda Mangin ve KaiLonnie Dunsmore'a göre, öğretim koçluğu modelleri "bilişsel koçluk, klinik gözetim, akran koçluğu ve mentorluk, resmi okuryazarlık koçluğu, gayri resmi koçluk veya karma bir model" içerebilir. "Diğer araştırmacılar veri odaklı, öğrenci odaklı, yönetimsel ve bireysel öğretmenlerle ya da öğretmen gruplarıyla çalışan koçlar gibi koçluk kategorileri tanımlamıştır". Sonuç olarak, koçluk rolleri öğretmen kapasitesini artırmak ve öğrenme fırsatları yoluyla öğretmen gelişimini teşvik etmek üzere tasarlanmıştır. Öğretim koçluğu, öğretmenin işinin içine yerleştirilmiştir; başka bir deyişle, koç okul yılı boyunca öğretmenle birlikte çalışır ve okul günü boyunca öğretmenle mevcut dersler, planlama, gözlemler ve toplanan veriler hakkında görüşür. Öğretim koçu ve öğretmen arasındaki görüşmeler karşılıklı saygı ve gizlilik yoluyla güvene dayalı bir ilişki üzerine inşa edilir. Genel olarak, öğretim koçluğunun öğretmen için mesleki gelişim işlevi görmesi amaçlanır. ⓘ

Bir koçun ana sorumluluğu öğretmenin uygulamalarını değiştirmek ve "yeni öğretim materyalleri, programları ve girişimleri" hakkında bilgi sahibi olmasını sağlamaktır. Bu mesleki gelişim tartışma, örnek dersler ve öğretim stratejileri yoluyla sağlanabilir. Öğretmen gözlemleri, koçların öğretmenlerin önüne değişim için veri koyabilmesinin en güçlü yollarından biridir. Koçların gözlem yapması ve öğretmenlerle bilgi almak için veri toplaması, öğretmenlerin gelişimini kolaylaştırmaya yardımcı olur. ⓘ

Etkililik

Pennsylvania Öğretim Koçluğu Enstitüsü tarafından yapılan üç yıllık bir araştırmaya göre, sınıfta öğretim koçluğu kullanıldığında öğrenci başarısında artış görülmüştür. Bu, diğer faktörlerden bağımsız olarak sadece "öğretim koçluğu" olarak görülemez. Koçluk "modeli dört stratejinin eş zamanlı kullanımını vurgulamaktadır: bire bir öğretmen katılımı; müfredat genelinde uygulanan kanıta dayalı okuryazarlık uygulamaları; veri analizi; ve uygulama üzerine düşünme". Öğretmenler bunu paylaştı:

Düzenli olarak koçluk yapılan öğretmenlerin yüzde 91'i koçların yeni öğretim stratejilerini anlamalarına ve kullanmalarına yardımcı olduğunu belirtmiştir.
Düzenli olarak koçluk alan öğretmenlerin yüzde yetmiş dokuzu, koçlarının sınıf içi eğitimlerini ve uygulamalarını geliştirmede önemli bir rol oynadığını söylemiştir.

Düzenli olarak bire bir koçluk alan öğretmenler şunları bildirmiştir:

Öğretim uygulamalarında önemli değişiklikler yaptılar.
Öğrencileri sınıfta daha ilgili ve öğrenme konusunda daha hevesliydi.
Derslere katılım önemli ölçüde artmıştır.

Buna ek olarak, "en etkili mesleki gelişim modelinin, genellikle uzun vadeli destek, öğretmenlerin sınıflarında koçluk veya meslektaşlarla sürekli etkileşim şeklinde takip faaliyetlerini içerdiği düşünülmektedir". Çoğu durumda, öğretim koçluğu bu desteği sağlayabilir ve etkili mesleki gelişimin bu tanımını karşılayabilir. ⓘ

İdari destek

Aguilar, koçun ve öğretmenin çalışmalarını okulun misyonu veya vizyonuyla uyumlu hale getirmek için öğretim koçluğu konusunda yönetimden de destek alınması gerektiğini belirtmektedir. Jim Knight, başarılı bir koçluğun temelinde müdürle kurulan ortaklığın yattığına odaklanmakta ve müdür ile öğretim koçunun koçluğa ilişkin hedeflerinin uyumlu olması gerektiğini açıklamaktadır. Eğer öğretim için farklı hedefleri varsa, öğretmen karışık mesajlar alacak ve gelişim ile duraklama arasında sıkışıp kalacaktır. Aguilar, koçların sürekli olarak okulun hedeflerini ve bu hedeflere ulaşmak için günlük koçluğa dahil edecekleri eylem adımlarını sormalarını önermektedir. ⓘ

Veri odaklı stratejiler

Knight'ın veri kullanımına ilişkin inancı, koçluk seansları sırasında öğretmen gelişimi için kritik öneme sahiptir. Fikir vermenin ve öğretmene nasıl gelişeceğini söylemenin öğretmen için öğrenmeyi nasıl durdurduğunu paylaşıyor; bunun yerine, koç ve öğretmen arasında bir bariyer oluşturuyor ve öğretmenin süreç boyunca talimat verilmesini beklemesine neden oluyor. ⓘ

İlişki kurma

Koç ve koçluk alan kişi arasındaki ilişki ve güven, koçluğun kritik bir bileşenidir. Bir öğretmenin öğretim alanında belirli bir içerik bilgisine ve saygıya sahip bir koç güven oluşturmaya yardımcı olabilir. Bu güveni inşa etmenin bir başka yolu da gizliliktir. İlişki kurmanın yanı sıra, koçluk alan kişinin koçuyla herhangi bir konuda konuşurken rahat hissetmesini sağlamak da önemlidir. Koçluk alan kişinin nasıl gittiği hakkında bir koçluk konuşması başlatmak da ilişki kurmak için önemlidir. ⓘ

İçerik ve pedagojik bilgi

Nelson ve Sassi'ye göre, hem öğretimi anlamak hem de öğretimi gözlemlemek için "pedagojik süreç bilgisi ve içerik bilgisi kaynaştırılmalıdır". Örneğin, bir matematik öğretmeniyle çalışan bir öğretim koçu, "mevcut matematik eğitimi reform çabalarının, bir konudaki fikirlerin ve öğrencilerin ve öğretmenlerin bu fikirlerle çalışma biçimlerinin önemli olduğu fikri üzerine inşa edildiğini" bilmelidir. Öğretmenin koça güven duyması ve koçun devreye girip öğretmenin rolünü üstlenebilmesi için derin bir pedagojik bilgi ve derin bir içerik bilgisi gereklidir. ⓘ

Koçların etkili olabilmeleri için ihtiyaç duydukları bilgi, içerik ve pedagojik bilgiyi içerir. Aguilar, koçların kendi düşüncelerini değerlendirmelerine olanak sağlamak için çıkarım merdivenini kullanmakta ve nihayetinde bu merdiveni müdürlerin ve öğretmenlerin varsayımlara atlamadan önce kendi inançlarını değerlendirmelerine yardımcı olmak için kullanmaktadır. Öğretim yaklaşımları, sınıf yönetimi ve içerik bilgisi değişebilir. ⓘ

Karma mentorluk

Karma mentorluk, bilgi teknolojisinin (BT) geleneksel mentorluk programına uygulanmasıdır ve kariyer danışmanlığı ve geliştirme hizmetlerine standart uygulamalarında mentorluğu benimseme fırsatı vermeyi amaçlamaktadır. Mentor ve öğrenci arasındaki iletişimin elektronik olarak yapıldığı katı bir e-mentorluk biçimi ve geleneksel yüz yüze mentorluk modeli ile karşılaştırıldığında, karma mentorluğun, çevrimiçi grup mentorluk oturumlarını bir mentorla bireysel, yüz yüze toplantılarla birleştirerek öğrenci memnuniyetini (doğal olarak etkililiğe bağlı olan) artırdığı bulunmuştur. Geleneksel mentorluk yöntemiyle BT'yi birleştirerek, öğrenciler geleneksel yöntemden doğrudan ve kişisel tavsiye alırken e-mentorluk teknolojilerinden faydalanabilirler. ⓘ

İş mentorluğu

İş mentorluğu çıraklıktan farklıdır: bir iş mentoru bir işletme sahibine veya bir girişimciye girişimcinin işiyle ilgili rehberlik sağlarken, bir çırak "işveren" ile birlikte çalışarak bir meslek öğrenir. ⓘ

EPS-PEAKS tarafından 2012 yılında yapılan bir literatür taraması, ağırlıklı olarak Orta Doğu ve Kuzey Afrika bölgesine odaklanarak iş mentorluğunu araştırmıştır. İnceleme, iş mentörlüğünün girişimciler için gerçek faydalar sağlayabileceğini gösteren güçlü kanıtlar bulmuştur, ancak mentörlük programları tasarlanırken resmi ve gayri resmi yaklaşımları dengeleme ve mentörlerle öğrencileri uygun şekilde eşleştirme ihtiyacı gibi dikkate alınması gereken bazı temel faktörleri vurgulamaktadır. ⓘ

Mentorluğun Kupa Çerçevesi

Kupa Çerçevesi, mentor ve menti ilişkisi hakkında bir öğrenme biçimidir. Bu çerçevede mentiyle ilgili olarak göz önünde bulundurulması gereken iki faktör vardır: içerik ve bağlam. Mentinin özümsediği girdiler içerik olarak adlandırılır. Bu, meslekleri, yaşamları ve gün içinde sürekli olarak özümsedikleri, işledikleri ve kavradıkları diğer şeylerle ilgili bilgilerdir. Mentinin bilgiyi anlama ve özümseme kapasitesi ise bağlam olarak adlandırılır. ⓘ

Cup Çerçevesi, çalışanların gelişimine değer veren ve teşvik eden bir kurum kültürü yaratmanın yanı sıra mentorların kendi işlerinden çok fazla zaman ve dikkat ayırmak zorunda kalmadan rollerini yerine getirdiklerini hissetmelerini sağlamak için kullanılabilir. ⓘ