Liderlik

Bir APEC lideri açılış konuşmasıyla 2013 APEC CEO zirvesinin havasını belirledi ⓘ

Hem bir araştırma alanı hem de pratik bir beceri olarak liderlik, bir bireyin, grubun veya kuruluşun diğer bireyleri, ekipleri veya tüm kuruluşları "yönetme", etkileme veya yönlendirme becerisini kapsar. "Liderlik" kelimesi genellikle tartışmalı bir terim olarak görülür. Uzman literatürü, kavramla ilgili çeşitli bakış açılarını tartışmakta, bazen liderliğe Doğu ve Batı yaklaşımlarını ve ayrıca (Batı içinde) Kuzey Amerika ve Avrupa yaklaşımlarını karşılaştırmaktadır. ⓘ

ABD'deki akademik çevreler liderliği "bir kişinin ortak ve etik bir görevin yerine getirilmesinde başkalarının yardım ve desteğini alabildiği bir sosyal etki süreci" olarak tanımlamaktadır. Temel olarak liderlik, bir tarafın ("lider") gücünün diğerlerinde ("takipçiler") hareketi/değişimi teşvik ettiği etkili bir güç ilişkisi olarak tanımlanabilir. Bazıları, liderliğin daha geleneksel yönetimsel görüşlerine (liderliği, rolleri veya yetkileri nedeniyle bir bireyin sahip olduğu veya sahip olduğu bir şey olarak tasvir eden) meydan okumuş ve bunun yerine, hem resmi hem de gayri resmi roller dahilinde kurumların tüm seviyelerinde bulunan liderliğin karmaşık doğasını savunmuştur. ⓘ

Liderlik üzerine yapılan çalışmalar (örneğin) özellikler, durumsal etkileşim, işlev, davranış, güç, vizyon ve liderlik gibi konuları içeren teoriler üretmiştir. ve değerler, karizma ve zeka, diğerlerinin yanı sıra. ⓘ

Lider ya da Önder, bulunduğu çevreye yarar sağlayan, süregelen gelenekte köklü değişiklikler yapan ve çevreyi yönetmek için sorumluluğu; sezgi, zeka ve bilgiye dayalı karar ve uygulamalarla taşıyan kişiye denir. Lider; elindeki gücü kullanabilme kapasitesine bağlı olarak, çevresini etkileyen kişidir. Gerektiğinde aldığı zor kararların ve sonuçlarının ardında durmasını bilir. ⓘ

Lider, insanın başkalarından aldığı bilgilerle bilgili olabildiğini, ancak sadece kendi aklı ile akıllı olabildiğini bilir. ⓘ

Bu nedenle çevresine danışır ancak son kararı tüm sorumluluğu alarak hep kendisi verir. ⓘ

Tarihsel görüşler

Niccolò Machiavelli (resimde) tarafından yazılan Prens, bir hükümdar için korkulmanın sevilmekten daha iyi olduğunu, eğer ikisi birden olamıyorsanız ⓘ

Siyasi liderlik alanında, Çin'in Cennetin Yetkisi doktrini, yöneticilerin adil bir şekilde yönetmesi gerektiğini ve astların ilahi yaptırımdan yoksun görünen imparatorları devirme hakkını öne sürüyordu. ⓘ

Aristokrasi yanlısı düşünürler liderliğin kişinin "mavi kanına" ya da genlerine bağlı olduğunu öne sürmüşlerdir. Monarşi aynı fikre aşırı bir bakış açısıyla yaklaşır ve aristokratların iddialarına karşı ilahi yaptırımı öne sürerek iddialarını destekleyebilir (bkz. kralların ilahi hakkı). Öte yandan, daha demokratik eğilimli teorisyenler, yeteneklere açık kariyerlerden yararlanan Napolyon dönemi mareşalleri gibi meritokratik lider örneklerine işaret etmişlerdir. ⓘ

Otokratik/paternalist düşünce tarzında ise gelenekçiler Romalı pater familias'ın liderlik rolünü hatırlatırlar. Feminist düşünce ise bu tür modellere ataerkil oldukları gerekçesiyle itiraz edebilir ve bunlara karşı "bazen anaerkillikle ilişkilendirilen duygusal olarak uyumlu, duyarlı ve rızaya dayalı empatik rehberliği" öne sürebilir. ⓘ

"Roma geleneğiyle karşılaştırılabilecek şekilde, Konfüçyüsçülüğün 'doğru yaşam' konusundaki görüşleri büyük ölçüde (erkek) alim-lider idealiyle ve onun evlat dindarlığı geleneğiyle desteklenen yardımsever yönetimiyle ilgilidir." ⓘ

Liderlik bir zeka, güvenilirlik, insancıllık, cesaret ve disiplin meselesidir... Yalnızca zekaya güvenmek isyankarlıkla sonuçlanır. Yalnızca insaniyetin kullanılması zayıflıkla sonuçlanır. Güvene sabitlenmek aptallıkla sonuçlanır. Cesaretin gücüne bağımlılık şiddetle sonuçlanır. Aşırı disiplin ve komuta sertliği zalimlikle sonuçlanır. Kişi her biri kendi işlevine uygun beş erdemi bir arada taşıdığında lider olabilir. - Jia Lin, Sun Tzu, Savaş Sanatı üzerine yorumunda ⓘ

Machiavelli'nin 16. yüzyılın başlarında yazdığı Prens adlı eseri, yöneticilerin (Machiavelli'nin terminolojisinde "prensler" ya da "tiranlar") güç kazanmaları ve bu gücü ellerinde tutmaları için bir el kitabı niteliğindedir. ⓘ

19. yüzyıldan önce liderlik kavramı bugünkünden daha az önemliydi - toplum lordlara, krallara, zanaatkârlara ve köle efendilerine geleneksel saygı ve itaati bekler ve elde ederdi. (Oxford İngilizce Sözlüğü'nün İngilizce'de "liderlik" kelimesinin izini 1821 yılına kadar sürdüğünü unutmayın). Tarihsel olarak, sanayileşme, ancien rejimine muhalefet ve menkul köleliğin aşamalı olarak kaldırılması, yeni gelişen bazı organizasyonların (ulus-devlet cumhuriyetleri, ticari şirketler) seçilmiş politikacıları ve iş veren işverenleri karakterize etmek için yeni bir paradigmaya ihtiyaç duydukları anlamına geliyordu - böylece "liderlik" fikri gelişti ve teorileştirildi. Liderler ve takipçileri arasındaki işlevsel ilişki devam edebilir, ancak kabul edilebilir (belki de üstü kapalı) terminoloji değişmiştir. ⓘ

19. yüzyıldan itibaren anarşist düşüncenin detaylandırılması, liderlik kavramının tamamının sorgulanmasına yol açmıştır. Elitizmin bu reddine bir yanıt Leninizm ile gelmiştir - Lenin (1870-1924) sosyalist devrimin öncüsü olarak hareket edecek ve proletarya diktatörlüğünü hayata geçirecek disiplinli kadrolardan oluşan bir elit grup talep etmiştir. ⓘ

Liderliğe ilişkin diğer tarihsel görüşler, seküler ve dini liderlik arasındaki görünüşteki zıtlıkları ele almıştır. Sezaro-papizm doktrinleri birkaç yüzyıl boyunca tekrarlanmış ve karşıtları olmuştur. Liderlik üzerine Hıristiyan düşüncesi genellikle ilahi olarak sağlanan kaynakların (insani ve maddi) idaresini ve bunların İlahi bir plan doğrultusunda kullanılmasını vurgulamıştır. Hizmetkâr liderlikle karşılaştırın. ⓘ

Siyasette liderlik üzerine daha genel bir görüş için devlet adamı kavramını karşılaştırın. ⓘ

Teoriler

Erken batı tarihi

Liderlerin özellikleri ya da nitelikleri konusundaki arayış yüzyıllar boyunca devam etmiştir. Platon'un Cumhuriyet'inden Plutarkhos'un Yaşamlar'ına kadar felsefi yazılar "Bir bireyi lider olarak ayıran nitelikler nelerdir?" sorusunu araştırmıştır. Bu arayışın temelinde, liderliğin öneminin erken dönemde kabul edilmesi ve liderliğin belirli bireylerin sahip olduğu özelliklere dayandığı varsayımı yatmaktadır. Liderliğin bireysel özelliklere dayandığı fikri "liderlik özellikleri teorisi" olarak bilinir. ⓘ

Hükümdarların, lordların ve piskoposların geleneksel otoritesinin azalmaya başladığı 19. yüzyılda bir dizi çalışma, özellik teorisini uzun uzadıya incelemiştir: özellikle Thomas Carlyle ve Francis Galton'un yazılarına dikkat edin, bunların çalışmaları onlarca yıllık araştırmalara yol açmıştır. Carlyle, Heroes and Hero Worship (Kahramanlar ve Kahramana Tapınma, 1841) adlı eserinde iktidara yükselen erkeklerin yeteneklerini, becerilerini ve fiziksel özelliklerini tanımlamıştır. Galton'un Hereditary Genius (1869) adlı eseri ise güçlü adamların ailelerindeki liderlik özelliklerini incelemiştir. Birinci derece akrabalardan ikinci derece akrabalara odaklandığında seçkin akrabaların sayısının azaldığını gösterdikten sonra Galton, liderliğin kalıtsal olduğu sonucuna vardı. Başka bir deyişle, liderler doğuştan geliyordu, gelişmiyordu. Bu iki önemli çalışma, liderliğin bir liderin özelliklerinden kaynaklandığı fikrine büyük bir ilk destek sağlamıştır. ⓘ

Cecil Rhodes (1853-1902) kamu ruhlu liderliğin, "ahlaki karakter gücü ve liderlik içgüdüsü" olan gençleri tespit ederek ve onları bu özellikleri daha da geliştiren bağlamlarda (Oxford Üniversitesi'nin üniversite ortamı gibi) eğiterek beslenebileceğine inanıyordu. Bu tür liderlerden oluşan uluslararası ağlar, uluslararası anlayışın geliştirilmesine ve "savaşın imkansız hale getirilmesine" yardımcı olabilir. Bu liderlik vizyonu, 1903'teki kuruluşundan bu yana liderlik kavramlarının şekillenmesine yardımcı olan Rhodes Burslarının oluşturulmasının temelini oluşturmuştur. ⓘ

Alternatif teorilerin yükselişi

1940'ların sonu ve 1950'lerin başında, bu çalışmaların bir dizi niteliksel incelemesi (örneğin, Bird, 1940; Stogdill, 1948; Mann, 1959) araştırmacıları liderliğin arkasındaki itici güçler konusunda büyük ölçüde farklı bir bakış açısına sevk etmiştir. Stogdill ve Mann, mevcut literatürü gözden geçirirken, bazı özelliklerin bir dizi çalışmada ortak olmasına rağmen, genel kanıtların bir durumda lider olan kişilerin diğer durumlarda mutlaka lider olmayabileceğini gösterdiğini tespit etmiştir. Daha sonra, durumsal yaklaşımlar (aşağıdaki alternatif liderlik teorilerine bakınız) bireylerin belirli durumlarda etkili olabileceğini ancak diğerlerinde olamayacağını öne sürdüğünden, liderlik artık kalıcı bir bireysel özellik olarak nitelendirilmemiştir. Daha sonra odak noktası liderlerin özelliklerinden uzaklaşarak etkili olan lider davranışlarının araştırılmasına kaymıştır. Bu yaklaşım, sonraki birkaç on yıl boyunca liderlik teorisi ve araştırmalarının çoğuna hakim olmuştur. ⓘ

Özellik teorisinin yeniden ortaya çıkışı

Bu etkili incelemelerden sonra yeni yöntemler ve ölçümler geliştirilmiş ve sonuçta özellik teorisi liderlik çalışmalarına uygulanabilir bir yaklaşım olarak yeniden tesis edilmiştir. Örneğin, araştırmacıların round robin araştırma tasarımı metodolojisini kullanmalarındaki gelişmeler, araştırmacıların bireylerin çeşitli durumlarda ve görevlerde lider olarak ortaya çıkabileceklerini ve çıktıklarını görmelerini sağlamıştır. Buna ek olarak, 1980'lerdeki istatistiksel gelişmeler araştırmacıların meta-analiz yapmalarına olanak sağlamıştır; bu sayede araştırmacılar çok çeşitli çalışmalardan elde ettikleri bulguları niceliksel olarak analiz edip özetleyebilmişlerdir. Bu gelişme, özellik teorisyenlerinin geçmişin nitel incelemelerine güvenmek yerine önceki liderlik araştırmalarının kapsamlı bir resmini oluşturmalarına olanak sağlamıştır. Yeni yöntemlerle donanmış olan liderlik araştırmacıları şunları ortaya koymuştur:

• Bireyler çeşitli durumlarda ve görevlerde lider olarak ortaya çıkabilir ve çıkmaktadır.
• Liderliğin ortaya çıkışı ile aşağıdaki gibi bireysel özellikler arasında önemli ilişkiler vardır:

• Zeka
• Ayarlama
• Dışadönüklük
• Vicdanlılık
• Deneyime açıklık
• Genel öz yeterlilik ⓘ

Liderliğin özellik teorisi kesinlikle yeniden popülerlik kazanmış olsa da, yeniden ortaya çıkışına sofistike kavramsal çerçevelerde buna karşılık gelen bir artış eşlik etmemiştir. ⓘ

Zaccaro (2007) özellikle özellik teorilerinin hala

• Bilişsel yetenekler, güdüler, değerler, sosyal beceriler, uzmanlık ve problem çözme becerilerini ihmal ederek "Büyük Beşli" kişilik özellikleri gibi küçük bir dizi bireysel özelliğe odaklanmak.
• Çoklu özelliklerin örüntülerini veya entegrasyonlarını dikkate almamak.
• Genellikle zaman içinde değişmeyen liderlik özellikleri ile durumsal etkilerle şekillenen ve bu etkilere bağlı olan liderlik özellikleri arasında ayrım yapmaz.
• İstikrarlı lider özelliklerinin etkili liderlik için gerekli davranışsal çeşitliliği nasıl açıkladığını dikkate almaz. ⓘ

Nitelik modeli yaklaşımı

Yukarıda özetlenen özellik teorisine yönelik eleştirileri göz önünde bulunduran bazı araştırmacılar, liderlerin bireysel farklılıklarına farklı bir bakış açısıyla yaklaşmaya başlamışlardır: lider özellik örüntüsü yaklaşımı. Geleneksel yaklaşımın aksine, lider özellik örüntüsü yaklaşımı, teorisyenlerin bireysel özelliklerin sonuçlar üzerindeki etkisinin en iyi bireysel değişkenlerin toplamından ziyade kişinin bütünleşik bir bütün olarak ele alınmasıyla anlaşılabileceği yönündeki argümanlarına dayanmaktadır. Başka bir deyişle, lider özellik örüntüsü yaklaşımı, bireysel farklılıkların bütünleşik takımyıldızlarının ya da kombinasyonlarının, hem liderin ortaya çıkışında hem de liderin etkililiğinde, tek bir özelliğin ya da birden fazla özelliğin eklemeli kombinasyonlarının açıkladığının ötesinde önemli bir varyansı açıklayabileceğini savunur. ⓘ

Davranışsal ve stil teorileri

Özellik yaklaşımına yönelik ilk eleştirilere yanıt olarak, teorisyenler liderliği bir dizi davranış olarak araştırmaya, başarılı liderlerin davranışlarını değerlendirmeye, bir davranış taksonomisi belirlemeye ve geniş liderlik tarzlarını tanımlamaya başladılar. Örneğin David McClelland, liderliğin iyi gelişmiş pozitif bir egoya sahip güçlü bir kişilik gerektirdiğini öne sürmüştür. Liderlik için özgüven ve yüksek özsaygı yararlı, hatta belki de gereklidir. ⓘ

Yönetsel ızgara modelinin grafiksel gösterimi ⓘ

Kurt Lewin, Ronald Lipitt ve Ralph White 1939 yılında liderlik tarzları ve performansın etkisi üzerine ufuk açıcı bir çalışma geliştirmiştir. Araştırmacılar, on bir yaşındaki erkek çocuklardan oluşan grupların performansını farklı çalışma iklimi türleri altında değerlendirmiştir. Her birinde lider, grup kararlarının alınma şekli, övgü ve eleştiri (geri bildirim) ve grup görevlerinin yönetimi (proje yönetimi) konusunda otoriter, demokratik ve laissez-faire olmak üzere üç stile göre etkisini göstermiştir. ⓘ

1945 yılında Ohio Eyalet Üniversitesi, etkili liderler tarafından sergilenen gözlemlenebilir davranışları araştıran bir çalışma yürütmüştür. Daha sonra bu belirli davranışların liderlik etkinliğini yansıtıp yansıtmadığını belirleyeceklerdi. Bulgularını iki tanımlanabilir ayrımla daraltmayı başardılar İlk boyut, bir liderin takipçileriyle nasıl açık ve doğru bir şekilde iletişim kurduğunu, hedefleri nasıl tanımladığını ve görevlerin nasıl yerine getirileceğini nasıl belirlediğini tanımlayan "başlatıcı yapı" olarak tanımlandı. Bunlar "görev odaklı" davranışlar olarak kabul edilir. İkinci boyut, liderin takipçileriyle kişilerarası bir ilişki kurma ve karşılıklı güven oluşturma becerisini gösteren "dikkate alma" boyutudur. Bunlar "sosyal yönelimli" davranışlar olarak kabul edilir. ⓘ

1950'lerde yapılan Michigan Eyalet Araştırmaları, davranışlar ve liderlik etkinliği arasında pozitif bir ilişki olduğuna dair daha fazla araştırma ve bulgu ortaya koymuştur. Ohio State çalışmaları ile benzer bulgulara sahip olmalarına rağmen, liderlerde tanımlanan ek bir davranışa da katkıda bulunmuşlardır: katılımcı davranış ("hizmetkâr liderlik" olarak da adlandırılır) veya takipçilerin grup karar alma sürecine katılmalarına izin vermek ve astların girdilerini teşvik etmek. Bu, kontrolcü liderlik türlerinden kaçınmayı gerektirir ve liderler ile astları arasında daha kişisel etkileşimlere izin verir. ⓘ

Yönetsel ızgara modeli de davranışsal bir teoriye dayanmaktadır. Model 1964 yılında Robert Blake ve Jane Mouton tarafından geliştirilmiştir ve liderlerin insanlarla ilgilenme ve hedefe ulaşma kaygılarına dayalı olarak beş farklı liderlik tarzı önermektedir. ⓘ

Olumlu pekiştirme

B. F. Skinner davranış değiştirmenin babasıdır ve olumlu pekiştirme kavramını geliştirmiştir. Olumlu pekiştirme, bir davranışa karşılık olarak olumlu bir uyarıcı sunulduğunda ortaya çıkar ve gelecekte o davranışın gerçekleşme olasılığını artırır. Aşağıda, olumlu pekiştirmenin bir iş ortamında nasıl kullanılabileceğine dair bir örnek verilmiştir. Övgünün belirli bir çalışan için olumlu bir pekiştireç olduğunu varsayalım. Bu çalışan her gün işe zamanında gelmemektedir. Yönetici, çalışanın işe zamanında geldiği her gün çalışanı zamanında geldiği için övmeye karar verir. Sonuç olarak, çalışan övülmekten hoşlandığı için işe daha sık zamanında gelir. Bu örnekte, övgü (uyarıcı) bu çalışan için olumlu bir pekiştireçtir çünkü çalışan işe zamanında geldiği için övüldükten sonra işe daha sık zamanında gelir (davranış). Skinner tarafından ortaya atılan olumlu pekiştirme, bir davranışın olumlu bir şekilde tekrarlanmasını sağlarken, diğer yandan olumsuz bir pekiştirici, olumlu kadar makul olmayan bir şekilde tekrarlanır. ⓘ

Olumlu pekiştireç kullanımı, liderler tarafından astları motive etmek ve onlardan istenen davranışları elde etmek için kullanılan başarılı ve giderek büyüyen bir tekniktir. Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell ve Emery Air Freight gibi kuruluşların hepsi üretkenliği artırmak için pekiştirmeyi kullanmıştır. Son 20 yılı kapsayan ampirik araştırmalar, pekiştirme teorisinin performansta yüzde 17'lik bir artış sağladığını göstermektedir. Ayrıca, övgü kullanımı gibi pek çok pekiştirme tekniği ucuzdur ve daha düşük maliyetle daha yüksek performans sağlar. ⓘ

Durumsal ve durumsallık teorileri

Durumsal teori de liderliğin özellik teorisine bir tepki olarak ortaya çıkmıştır. Sosyal bilimciler, tarihin Carlyle'ın öne sürdüğü gibi büyük adamların müdahalesinin sonucu olmaktan çok daha fazlası olduğunu savunmuşlardır. Herbert Spencer (1884) (ve Karl Marx) zamanın kişiyi ürettiğini, bunun tersinin geçerli olmadığını söylemiştir. Bu teori, farklı durumların farklı özellikler gerektirdiğini varsayar; bu teori grubuna göre, bir liderin tek bir optimal psikografik profili yoktur. Teoriye göre, "bir bireyin lider olarak hareket ederken gerçekte ne yaptığı büyük ölçüde içinde bulunduğu durumun özelliklerine bağlıdır." ⓘ

Bazı teorisyenler özellik ve durumsal yaklaşımları sentezlemeye başlamıştır. Lewin ve arkadaşlarının araştırmalarını temel alan akademisyenler, üç liderlik tarzı tanımlayarak ve her bir tarzın hangi durumlarda daha iyi çalıştığını belirleyerek liderlik iklimlerinin tanımlayıcı modellerini normalleştirmeye başladılar. Örneğin, otoriter liderlik tarzı kriz dönemlerinde onaylanır, ancak günlük yönetimde takipçilerin "kalplerini ve zihinlerini" kazanmakta başarısız olur; demokratik liderlik tarzı uzlaşma gerektiren durumlarda daha uygundur; son olarak, laissez-faire liderlik tarzı sağladığı özgürlük derecesi nedeniyle takdir edilir, ancak liderler "kontrolü ele almadıkları" için, uzun süren veya çetrefilli örgütsel sorunlarda başarısız olarak algılanabilirler. Bu nedenle, teorisyenler liderlik tarzını duruma bağlı olarak tanımlamışlardır ve bu da bazen durumsallık teorisi olarak sınıflandırılmaktadır. Son yıllarda üç durumsal liderlik teorisi daha belirgin bir şekilde ortaya çıkmıştır: Fiedler durumsallık modeli, Vroom-Yetton karar modeli ve yol-hedef teorisi. ⓘ

Fiedler durumsallık modeli, liderin etkinliğini Fred Fiedler'in durumsallık olarak adlandırdığı şeye dayandırır. Bu, liderlik tarzı ve durumsal uygunluğun (daha sonra durumsal kontrol olarak adlandırılmıştır) etkileşiminden kaynaklanmaktadır. Teori iki tip lider tanımlamıştır: grupla iyi ilişkiler geliştirerek görevi yerine getirme eğiliminde olanlar (ilişki yönelimli) ve görevin kendisini yerine getirmeyi birincil kaygıları olarak görenler (görev yönelimli). Fiedler'e göre ideal bir lider yoktur. Hem görev odaklı hem de ilişki odaklı liderler, liderlik yönelimleri duruma uygunsa etkili olabilirler. İyi bir lider-üye ilişkisi, yüksek düzeyde yapılandırılmış bir görev ve yüksek lider pozisyon gücü olduğunda, durum "elverişli bir durum" olarak kabul edilir. Fiedler, görev odaklı liderlerin son derece elverişli ya da elverişsiz durumlarda daha etkili olduğunu, ilişki odaklı liderlerin ise orta düzeyde elverişli durumlarda en iyi performansı gösterdiğini bulmuştur. ⓘ

Victor Vroom, Phillip Yetton (1973) ve daha sonra Arthur Jago (1988) ile işbirliği yaparak liderlik durumlarını tanımlamak için bir taksonomi geliştirmiş ve bu taksonomiyi liderlik tarzlarının durumsal değişkenlerle ilişkilendirildiği ve hangi yaklaşımın hangi duruma daha uygun olduğunu tanımlayan normatif bir karar modelinde kullanmıştır. Bu yaklaşım yeniydi çünkü aynı yöneticinin her durumun özelliklerine bağlı olarak farklı grup karar alma yaklaşımlarına güvenebileceği fikrini destekliyordu. Bu model daha sonra durumsal olumsallık teorisi olarak anılmıştır. ⓘ

Liderliğin yol-hedef teorisi Robert House (1971) tarafından geliştirilmiştir ve Victor Vroom'un beklenti teorisine dayanmaktadır. House'a göre teorinin özü, "liderlerin etkili olabilmek için astlarının ortamlarını ve yeteneklerini, eksiklikleri telafi edecek şekilde tamamlayan ve astların memnuniyeti ile bireysel ve iş birimi performansı üzerinde etkili olan davranışlarda bulunmaları gerektiği meta önermesidir". Teori, çevresel faktörlere ve takipçi özelliklerine bağlı olan başarı odaklı, yönlendirici, katılımcı ve destekleyici olmak üzere dört lider davranışı tanımlamaktadır. Fiedler durumsallık modelinin aksine, yol-hedef modeli dört liderlik davranışının değişken olduğunu ve liderlerin durumun gerektirdiklerine bağlı olarak bu dört davranıştan herhangi birini benimseyebileceğini ifade eder. Yol-hedef modeli hem koşullara bağlı olduğu için bir durumsallık teorisi hem de lider ile takipçileri arasındaki karşılıklılık davranışını vurguladığı için bir etkileşimsel liderlik teorisi olarak sınıflandırılabilir. ⓘ

İşlevsel teori

General Petraeus Afganistan'da görev yapan ABD askerleriyle görüştü ⓘ

İşlevsel liderlik teorisi (Hackman & Walton, 1986; McGrath, 1962; Adair, 1988; Kouzes & Posner, 1995), örgütsel veya birim etkinliğine katkıda bulunması beklenen belirli lider davranışlarını ele almak için özellikle yararlı bir teoridir. Bu teori, liderin asıl işinin grup ihtiyaçları için gerekli olan her şeyin yerine getirildiğini görmek olduğunu savunur; dolayısıyla, bir liderin grup etkililiğine ve uyumuna katkıda bulunduğunda işini iyi yaptığı söylenebilir (Fleishman vd., 1991; Hackman ve Wageman, 2005; Hackman ve Walton, 1986). İşlevsel liderlik teorisi çoğunlukla ekip liderliğine uygulanmış olsa da (Zaccaro, Rittman ve Marks, 2001), daha geniş kapsamlı örgütsel liderliğe de etkili bir şekilde uygulanmıştır (Zaccaro, 2001). İşlevsel liderlikle ilgili literatürü özetlerken (bkz. Kozlowski ve diğerleri (1996), Zaccaro ve diğerleri (2001), Hackman ve Walton (1986), Hackman ve Wageman (2005), morge (2005), Klein, Zeigert, Knight ve Xiao (2006) bir liderin örgütün etkinliğini artırırken yerine getirdiği beş geniş işlev gözlemlemiştir. Bu işlevler arasında çevresel izleme, astların faaliyetlerini organize etme, astlara öğretme ve koçluk yapma, diğerlerini motive etme ve grubun çalışmalarına aktif olarak müdahale etme yer almaktadır. ⓘ

Çeşitli liderlik davranışlarının bu işlevleri kolaylaştırması beklenir. Fleishman (1953) lider davranışını tanımlayan ilk çalışmasında, astların amirlerinin davranışlarını dikkate alma ve başlatıcı yapı olarak adlandırılan iki geniş kategori açısından algıladıklarını gözlemlemiştir. Dikkate alma, etkili ilişkilerin geliştirilmesiyle ilgili davranışları içerir. Bu tür davranışlara örnek olarak, bir asta ilgi göstermek veya diğerlerine karşı destekleyici bir şekilde davranmak verilebilir. Başlatıcı yapı, liderin özellikle görevin başarılmasına odaklanan eylemlerini içerir. Bu, rolün netleştirilmesini, performans standartlarının belirlenmesini ve astların bu standartlardan sorumlu tutulmasını içerebilir. ⓘ

Bütünleşik psikolojik teori

Bütünleşik Psikolojik Liderlik Teorisi, eski teorilerin (özellikler, davranışsal/tarzlar, durumsal ve işlevsel) güçlü yönlerini bütünleştirirken, sınırlılıklarını ele almakta ve yeni bir unsur getirmektedir - liderlerin psikolojik ustalık uygulayarak liderlik varlıklarını, başkalarına karşı tutumlarını ve davranışsal esnekliklerini geliştirme ihtiyacı. Ayrıca hizmetkâr liderlik ve otantik liderlik felsefelerini uygulamak isteyen liderler için de bir temel sunmaktadır. ⓘ

Bütünleşik psikolojik teori, James Scouller'ın Üç Seviyeli Liderlik modelinin (2011) yayınlanmasından sonra dikkat çekmeye başlamıştır. Scouller, eski teorilerin bir kişinin etkili bir şekilde liderlik etme becerisini geliştirmede yalnızca sınırlı yardım sunduğunu savunmuştur. Örneğin şunları belirtmiştir:

• Liderlerin doğuştan getirilmediği fikrini pekiştirme eğiliminde olan özellik teorileri, liderleri seçmemize yardımcı olabilir, ancak liderleri geliştirmek için daha az faydalıdırlar.
• İdeal bir stil (örneğin Blake & Mouton'un takım stili) tüm koşullara uymayacaktır.
• Durumsal/durumsallık ve işlevsel teorilerin çoğu, liderlerin farklı koşulları karşılamak için davranışlarını değiştirebileceklerini veya davranış yelpazelerini istedikleri gibi genişletebileceklerini varsayar; oysa pratikte çoğu kişi bilinçdışı inançlar, korkular veya kökleşmiş alışkanlıklar nedeniyle bunu yapmakta zorlanır. Bu nedenle, liderlerin kendi iç psikolojileri üzerinde çalışmaları gerektiğini savunmuştur.
• Eski teorilerin hiçbiri "liderlik varlığı" geliştirme sorununu başarılı bir şekilde ele almamaktadır; liderlerde dikkat çeken, insanlara ilham veren, güvenlerini kazanan ve takipçilerin onlarla çalışmak istemesini sağlayan o belirli "şey". ⓘ

Scouller, daha sonra Businessballs eğitim web sitesinde "Entegre Psikolojik" teori olarak kategorize edilen Üç Liderlik Seviyesi modelini önermiştir. Scouller'in modeli özünde, liderlerin yalnızca gruplarına ya da kuruluşlarına liderlik kazandırmak için değil, aynı zamanda kendilerini teknik ve psikolojik olarak lider olarak geliştirmek için ne yapmaları gerektiğini özetlemeyi amaçlamaktadır. ⓘ

Modelindeki üç seviye kamusal, özel ve kişisel liderliktir:

• İlk ikisi - kamusal ve özel liderlik - "dış" ya da davranışsal düzeylerdir. Bunlar Scouller'in "liderliğin dört boyutu" olarak adlandırdığı davranışlardır. Bu boyutlar şunlardır: (1) paylaşılan, motive edici bir grup amacı; (2) eylem, ilerleme ve sonuçlar; (3) kolektif birlik ya da takım ruhu; (4) bireysel seçim ve motivasyon. Kamu liderliği aynı anda iki ya da daha fazla kişiyi etkilemeye yönelik 34 davranışa odaklanır. Özel liderlik ise bireyleri bire bir etkilemek için gereken 14 davranışı kapsar.
• Üçüncüsü - kişisel liderlik - "içsel" bir düzeydir ve bir kişinin daha fazla liderlik varlığı, bilgisi ve becerisine doğru büyümesiyle ilgilidir. Kişinin kişisel liderliği üzerinde çalışmasının üç yönü vardır: (1) Teknik bilgi ve beceri (2) Diğer insanlara karşı doğru tutumu geliştirmek - ki bu hizmetkâr liderliğin temelidir (3) Psikolojik öz-ustalık - otantik liderliğin temelidir. ⓘ

Scouller, öz ustalığın kişinin liderlik varlığını geliştirmesinin, takipçileriyle güvene dayalı ilişkiler kurmasının ve sınırlayıcı inanç ve alışkanlıklarını çözmesinin anahtarı olduğunu, böylece kişinin temel değerlerine bağlı kalırken (yani otantik kalırken) koşullar değiştikçe davranışsal esneklik sağladığını savunmuştur. Liderlerin gelişimini desteklemek için yeni bir insan ruhu modeli ortaya koymuş ve farkındalık meditasyonu uygulamasını da içeren öz-ustalık ilke ve tekniklerinin ana hatlarını çizmiştir. ⓘ

Transaksiyonel ve dönüşümsel teoriler

Bernard Bass ve meslektaşları iki farklı liderlik türü fikrini geliştirmişlerdir: ödül karşılığında emek alışverişini içeren işlemsel liderlik ve çalışanlarla ilgilenme, entelektüel uyarım ve grup vizyonu sağlamaya dayanan dönüşümsel liderlik. ⓘ

İşlemsel lidere (Burns, 1978) belirli görevleri yerine getirme ve ekibin performansı için ödüllendirme veya cezalandırma yetkisi verilir. Yöneticiye gruba liderlik etme fırsatı verir ve grup başka bir şey karşılığında önceden belirlenmiş bir hedefe ulaşmak için onun liderliğini takip etmeyi kabul eder. Lidere, verimlilik istenen düzeyde olmadığında astları değerlendirme, düzeltme ve eğitme ve beklenen sonuca ulaşıldığında etkinliği ödüllendirme yetkisi verilir. ⓘ

Lider-üye değişim teorisi

Lider-üye değişimi (LMX) teorisi, dikey ikili bağlantı (VDL) modeli olarak adlandırılan daha önceki bir teoriden evrilen liderlik sürecinin belirli bir yönünü ele alır. Bu modellerin her ikisi de liderler ve bireysel takipçiler arasındaki etkileşime odaklanmaktadır. İşlemsel yaklaşıma benzer şekilde, bu etkileşim, liderin görev rehberliği, tavsiye, destek ve/veya önemli ödüller gibi belirli faydalar sağladığı ve takipçilerin de lidere saygı, işbirliği, göreve bağlılık ve iyi performans göstererek karşılık verdiği adil bir değişim olarak görülür. Ancak LMX, liderler ve bireysel takipçiler arasında gelişen değişim türünün farklılık göstereceğini kabul eder. LMX, lider ve belirli takipçiler arasındaki değişim türünün iç ve dış grupların oluşmasına yol açabileceğini teorize eder. İç grup üyelerinin liderle yüksek kalitede, dış grup üyelerinin ise düşük kalitede alışverişte bulunduğu söylenir. ⓘ

Grup içi üyeler

Grup içi üyeler, lider tarafından diğer takipçilere kıyasla daha deneyimli, yetkin ve sorumluluk almaya istekli olarak algılanır. Lider, özellikle zorlu görevlerde yardımcı olmaları için bu bireylere güvenmeye başlar. Takipçi iyi yanıt verirse, lider onu ekstra koçluk, uygun iş atamaları ve gelişim deneyimleriyle ödüllendirir. Eğer takipçi yüksek bağlılık ve çaba gösterir ve ardından ek ödüller alırsa, her iki taraf da karşılıklı güven, etki ve birbirlerine destek geliştirir. Araştırmalar, iç grup üyelerinin genellikle liderden daha yüksek performans değerlendirmeleri, daha yüksek memnuniyet ve dış grup üyelerine göre daha hızlı terfi aldıklarını göstermektedir. Grup içi üyelerin aynı sosyal geçmişi ve ilgi alanlarını paylaşarak liderleriyle daha güçlü bağlar kurmaları da muhtemeldir. ⓘ

Dış grup üyeleri

Dış grup üyeleri genellikle grup içi meslektaşlarına kıyasla daha az zaman alır ve daha mesafeli değişimler yaşarlar. Liderler dış grup üyelerinden adil bir ücret ve standart sosyal haklar karşılığında yeterli iş performansı, iyi bir devamlılık, makul bir saygı ve iş tanımına bağlılıktan fazlasını beklemez. Lider dış grup üyeleriyle daha az zaman geçirir, daha az gelişimsel deneyime sahiptirler ve lider isteklerine uyulmasını sağlamak için resmi otoritesini vurgulama eğilimindedir. Araştırmalar, dış grup üyelerinin işlerinden ve kurumlarından daha az memnun olduklarını, liderden daha düşük performans değerlendirmeleri aldıklarını, liderlerini daha az adil olarak gördüklerini ve şikayette bulunma veya kurumdan ayrılma olasılıklarının daha yüksek olduğunu göstermektedir. ⓘ

Duygular

Liderlik, duyguların sosyal etki süreciyle iç içe geçtiği, özellikle duygu yüklü bir süreç olarak algılanabilir. Bir organizasyonda, liderin ruh halinin grubu üzerinde bazı etkileri vardır. Bu etkiler üç düzeyde tanımlanabilir:

1. Bireysel grup üyelerinin ruh hali. Liderleri olumlu bir ruh hali içinde olan grup üyeleri, liderleri olumsuz bir ruh hali içinde olan grup üyelerine kıyasla daha olumlu bir ruh hali yaşarlar. Liderler kendi ruh hallerini duygusal bulaşma mekanizması yoluyla diğer grup üyelerine aktarırlar. Ruh hali bulaşması, karizmatik liderlerin takipçilerini etkilediği psikolojik mekanizmalardan biri olabilir.
2. Grubun duygusal tonu. Grup duygusal tonu, bir grup içindeki tutarlı veya homojen duygusal tepkileri temsil eder. Grup duygusal tonu, grubun bireysel üyelerinin ruh hallerinin bir toplamıdır ve grup analizi düzeyinde ruh halini ifade eder. Liderleri olumlu bir ruh hali içinde olan gruplar, liderleri olumsuz bir ruh hali içinde olan gruplara kıyasla daha olumlu bir duygusal tona sahiptir.
3. Koordinasyon, çaba harcama ve görev stratejisi gibi grup süreçleri. Ruh halinin kamuya açık ifadeleri grup üyelerinin nasıl düşündüğünü ve hareket ettiğini etkiler. İnsanlar ruh hallerini deneyimlediklerinde ve ifade ettiklerinde, diğerlerine sinyaller gönderirler. Liderler ruh hallerini ifade ederek hedeflerini, niyetlerini ve tutumlarını belli ederler. Örneğin, liderler tarafından ifade edilen olumlu ruh halleri, liderlerin hedeflere doğru ilerlemenin iyi olduğunu düşündüklerini gösterir. Grup üyeleri bu sinyallere bilişsel ve davranışsal olarak grup süreçlerine yansıyan şekillerde yanıt verirler.

Müşteri hizmetleriyle ilgili araştırmalarda, liderin olumlu ruh hali ifadelerinin grubun performansını artırdığı bulunmuştur, ancak diğer sektörlerde başka bulgular da vardır. ⓘ

Liderin ruh halinin ötesinde, davranışları da çalışanların işteki olumlu ve olumsuz duyguları için bir kaynaktır. Lider, duygusal tepkilere yol açan durumlar ve olaylar yaratır. Çalışanlarla etkileşim sırasında sergilenen belirli lider davranışları bu duygusal olayların kaynağıdır. Liderler iş yerindeki duygusal olayları şekillendirir. Örnekler - geri bildirim verme, görev dağılımı, kaynak dağıtımı. Çalışanların davranışları ve üretkenlikleri duygusal durumlarından doğrudan etkilendiğinden, çalışanların örgüt liderlerine verdikleri duygusal tepkileri dikkate almak zorunludur. Kendinin ve başkalarının ruh hallerini ve duygularını anlama ve yönetme becerisi olan duygusal zeka, kuruluşlarda etkili liderliğe katkıda bulunur. ⓘ

Yeni ortaya çıkan teori

Yeni ortaya çıkan liderlik teorisi (Oxford Stratejik Liderlik Programından) liderliği, lider veya diğer paydaşlar tarafından bilgi iletimi yoluyla oluşan bir izlenim olarak görür, liderin gerçek eylemleri aracılığıyla değil. Başka bir deyişle, çoğunluğun liderlik algısının temelini bilgi ya da hikayelerin yeniden üretimi oluşturmaktadır. Deniz kahramanı Lord Nelson'ın, İngiltere'deki evine döndüğünde gerçek bir kahraman gibi karşılanmak için katıldığı savaşların kendi versiyonlarını yazdığı tarihçiler tarafından iyi bilinmektedir. Modern toplumda basın, bloglar ve diğer kaynaklar liderler hakkında kendi görüşlerini aktarmaktadır; bu görüşler gerçeğe dayalı olabileceği gibi siyasi bir emir, bir ödeme ya da yazarın, medyanın ya da liderin içsel çıkarlarına da dayalı olabilir. Dolayısıyla, tüm liderlere ilişkin algının yaratılmış olduğu ve aslında liderlerin gerçek liderlik niteliklerini yansıtmadığı iddia edilebilir. Dolayısıyla (örneğin) kraliyet kanına olan inancın tarihsel işlevi, etkili yönetim becerilerine olan inanç ya da bu becerilerin analizi için bir vekil görevi görmektedir. ⓘ

Konstrüktivist analiz

Bazı yapılandırmacılar liderliğin var olup olmadığını sorgulamakta ya da (örneğin) liderliğin "UFO'lara olan inançla eşdeğer bir mit" olduğunu öne sürmektedir. ⓘ

Liderliğin ortaya çıkışı

Birçok kişilik özelliğinin liderliğin ortaya çıkışıyla güvenilir bir şekilde ilişkili olduğu bulunmuştur. Bu liste, bunlarla sınırlı olmamakla birlikte şunları içermektedir (aşağıdaki liste alfabetik sıraya göre düzenlenmiştir): atılganlık, özgünlük, Büyük Beş kişilik faktörü, doğum sırası, karakter güçleri, baskınlık, duygusal zeka, cinsiyet kimliği, zeka, narsisizm, liderlik için öz yeterlilik, kendini izleme ve sosyal motivasyon. Liderlerin nasıl ve neden ortaya çıktığı ile ilgili diğer çalışma alanları arasında narsistik özellikler, devamsız liderler ve katılım yer almaktadır. Bir liderin neden ortaya çıktığını belirlerken göz önünde bulundurulması gereken pek çok kişilik özelliği olsa da, bunlara tek başına bakmamak önemlidir. Günümüzün sofistike araştırma yöntemleri, liderliğin ortaya çıkış modellerini belirlemek için kişilik özelliklerini bir arada incelemektedir. ⓘ

Liderliğin ortaya çıkışı, belirli özelliklerle doğan insanların lider olduğu ve bu özelliklere sahip olmayanların lider olamadığı fikridir. Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln ve Nelson Mandela gibi insanların hepsi ortalama bir insanın sahip olmadığı özelliklere sahiptir. Bu, liderlik rollerine katılmayı seçenlerin aksine katılmayanları da kapsar. Araştırmalar, liderlerin ortaya çıkışının %30'a varan oranda genetik bir temeli olduğunu göstermektedir. Bir "liderlik geni" olduğunu gösteren mevcut bir araştırma yoktur, bunun yerine liderlik arayışı kararımızı etkileyebilecek belirli özellikleri miras alırız. Hem anekdotsal hem de ampirik kanıtlar, belirli özellikler ile liderlik davranışı arasında istikrarlı bir ilişki olduğunu desteklemektedir. Büyük bir uluslararası örneklem kullanan araştırmacılar, liderleri motive eden üç faktör olduğunu bulmuşlardır; duygusal kimlik (liderlikten zevk alma), hesaplamaya dayalı olmayan (liderlik pekiştirme kazandırır) ve sosyal-normatif (yükümlülük duygusu). ⓘ

Girişkenlik

Atılganlık ve liderliğin ortaya çıkışı arasındaki ilişki eğriseldir; atılganlığı düşük ya da çok yüksek olan bireylerin lider olarak tanımlanma olasılığı daha düşüktür. ⓘ

Özgünlük

Değerleri ve inançları da dahil olmak üzere kişilik özelliklerinin daha fazla farkında olan ve kendileriyle ilgili bilgileri işlerken daha az önyargılı olan bireylerin lider olarak kabul edilmeleri daha olasıdır. Bkz. otantik liderlik. ⓘ

Büyük Beş kişilik faktörü

Lider olarak ortaya çıkanlar daha fazla olma eğilimindedir (liderliğin ortaya çıkmasıyla olan ilişkinin gücüne göre sıralanır): dışa dönük, vicdanlı, duygusal olarak istikrarlı ve deneyime açık, ancak bu eğilimler lidersiz gruplarla yapılan laboratuvar çalışmalarında daha güçlüdür. Bununla birlikte, içe dönüklük - dışa dönüklük liderliğin ortaya çıkmasında en etkili nitelik olarak görünmektedir, özellikle liderler dışa dönüklükte yüksek olma eğilimindedir. İçe dönüklük - dışa dönüklük aynı zamanda Büyük Beş Özellik arasında en kolay değerlendirilebilen özelliktir. Büyük Beşli kişilik özelliklerinin son faktörü olan uyumluluk, liderliğin ortaya çıkmasında anlamlı bir rol oynamıyor gibi görünmektedir. ⓘ

Doğum sırası

Ailelerinde ilk doğan ve tek çocuk olanların sosyal ortamlarda liderlik ve kontrol arayışına daha yatkın oldukları varsayılmaktadır. Orta doğumlu çocuklar gruplarda takipçi rollerini kabul etme eğilimindedir ve daha sonra doğanların asi ve yaratıcı olduğu düşünülmektedir. ⓘ

Karakter güçleri

Askeri bir kuruluşta liderlik pozisyonu arayanların dürüstlük, umut, cesaret, endüstri ve ekip çalışması gibi bir dizi karakter gücü göstergesinde yüksek puanlar aldığı görülmüştür. ⓘ

Baskınlık

Baskın kişiliğe sahip bireylerin - kendilerini çevrelerini kontrol etme ve diğer insanları etkileme arzusu yüksek olarak tanımlarlar ve fikirlerini güçlü bir şekilde ifade etmeleri muhtemeldir - küçük grup durumlarında lider olarak hareket etme olasılıkları daha yüksektir. ⓘ

Duygusal zeka

Yüksek duygusal zekaya sahip bireylerin insanları anlama ve onlarla ilişki kurma becerileri artmıştır. Duyguları iletme ve çözme becerilerine sahiptirler ve başkalarıyla akıllıca ve etkili bir şekilde ilgilenirler. Bu tür insanlar fikirlerini daha sağlam yollarla iletir, bir durumun politikasını daha iyi okuyabilir, duygularının kontrolünü kaybetme olasılıkları daha düşüktür, uygunsuz bir şekilde öfkelenme veya eleştirme olasılıkları daha düşüktür ve sonuç olarak lider olarak ortaya çıkma olasılıkları daha yüksektir. ⓘ

Zeka

Daha yüksek zekaya sahip bireyler daha üstün muhakeme, daha yüksek sözel beceriler (hem yazılı hem sözlü), daha hızlı öğrenme ve bilgi edinme sergilerler ve lider olarak ortaya çıkma olasılıkları daha yüksektir. IQ ile lider olarak ortaya çıkma arasındaki korelasyon .25 ile .30 arasında bulunmuştur. Ancak gruplar, yüksek zekanın iletişim, güven, ilgi alanları ve değerlerde farklılıklara yol açabileceğinden korktukları için genellikle ortalama bir üyenin zeka seviyesini açık ara aşmayan liderleri tercih etmektedir ⓘ

Liderlik için öz yeterlilik

Kişinin liderlik yeteneğine olan güveni, liderlik rolünü kabul etme isteğindeki artış ve bu roldeki başarı ile ilişkilidir. ⓘ

Kendi kendini izleme

Yüksek özdenetimcilerin, düşük özdenetimcilere kıyasla bir grubun lideri olarak ortaya çıkma olasılığı daha yüksektir, çünkü statü geliştirme ile daha fazla ilgilenirler ve eylemlerini durumun gereklerine göre uyarlama olasılıkları daha yüksektir ⓘ

Sosyal motivasyon

Projektif ölçümlerle değerlendirildiği üzere, hem başarı odaklı hem de bağlılık odaklı olan bireyler, grup problem çözme ortamlarında daha aktiftir ve bu tür gruplarda liderlik pozisyonlarına seçilme olasılıkları daha yüksektir ⓘ

Narsisizm, kibir ve diğer olumsuz özellikler

Liderliğin bir dizi olumsuz özelliği de incelenmiştir. Tehditle karşı karşıya olan gruplar veya statünün grup içindeki rakipler arasındaki yoğun rekabet tarafından belirlendiği gruplar gibi çalkantılı durumlarda liderlik rollerini üstlenen bireyler narsistik olma eğilimindedir: kibirli, bencil, düşmanca ve kendine çok güvenen. ⓘ

Devamsız lider

Mevcut araştırmalar, devamsız liderlerin - yetenekleri sayesinde değil, rolleriyle marjinal bir şekilde ilgilenerek iktidara gelenler - aslında yıkıcı liderlerden daha kötü olduklarını, çünkü hatalarını tespit etmenin daha uzun sürdüğünü göstermiştir. ⓘ

Katılım İstekliliği

Bir gruba katılma isteği, bir kişinin ilgisinin yanı sıra grubun nasıl performans göstereceği konusunda sorumluluk almaya istekli olduğunu da gösterebilir. Bir grup toplantısı sırasında fazla konuşmayanların lider olarak ortaya çıkma olasılığı, konuşanlara göre daha düşüktür. Bununla birlikte, bir gruba katılımın niteliğinin niceliğinden daha önemli olup olmadığı konusunda bazı tartışmalar vardır. ⓘ

'Gevezelik etkisi' veya 'gevezelik hipotezleri' olarak adlandırılan bir hipotez, liderlerin ortaya çıkmasında bir faktör olarak incelenmiştir. Liderin ortaya çıkmasının konuşma süresinin miktarı ile yüksek oranda ilişkili olduğuna, özellikle de büyük miktarda konuşma yapanların grup ortamında lider olma ihtimalinin daha yüksek olduğuna inanılmaktadır. Ayrıca, liderin ortaya çıkması söz konusu olduğunda katılım miktarının bu katkıların kalitesinden daha önemli olduğuna inanılmaktadır. ⓘ

Araştırmalar, bir gruptaki tartışmaya en fazla katkıda bulunan kişinin lider olma olasılığının daha yüksek olduğunu göstermiştir. Bununla birlikte, bazı çalışmalar liderin ortaya çıkmasını desteklemek için nicelikle birlikte bir miktar nitelik unsurunun da olması gerektiğini göstermektedir. Dolayısıyla, nicelik liderlik için önemli olsa da, yapılan katkılar aynı zamanda yüksek kaliteli olduğunda liderin ortaya çıkması daha da kolaylaşır. ⓘ

Liderlik tarzları

Liderlik tarzı, bir liderin yön verme, planları uygulama ve insanları motive etme tarzıdır. Liderin felsefesi, kişiliği ve deneyiminin bir sonucudur. Retorik uzmanları da liderliği anlamak için modeller geliştirmiştir (Robert Hariman, Political Style, Philippe-Joseph Salazar, L'Hyperpolitique. Technologies politiques De La Domination). ⓘ

Farklı durumlar farklı liderlik tarzları gerektirir. Bir anlaşmaya varmak için çok az zamanın olduğu ve belirlenmiş bir yetkilinin ekibin geri kalanından önemli ölçüde daha fazla deneyim ya da uzmanlığa sahip olduğu acil durumlarda otokratik bir liderlik tarzı en etkili olabilir; ancak homojen bir uzmanlık düzeyine sahip, yüksek motivasyonlu ve uyumlu bir ekipte daha demokratik ya da laissez-faire tarzı daha etkili olabilir. Benimsenen tarz, bireysel üyelerin çıkarlarını dengelerken grubun hedeflerine en etkili şekilde ulaşan tarz olmalıdır. Liderlik tarzının yoğun ilgi gördüğü alanlardan biri de askeri bilimdir ve son zamanlarda liderin fiziksel varlığının diğerlerinin lideri nasıl algıladığını nasıl belirlediği de dahil olmak üzere bütüncül ve entegre bir liderlik görüşünü ifade etmektedir. Fiziksel varlığın faktörleri askeri duruş, fiziksel uygunluk, güven ve esnekliktir. Liderin entelektüel kapasitesi, çözümleri kavramsallaştırmaya ve işi yapmak için bilgi edinmeye yardımcı olur. Bir liderin kavramsal yetenekleri çeviklik, muhakeme, yenilikçilik, kişiler arası nezaket ve alan bilgisini kapsar. Liderler için alan bilgisi, taktik ve teknik bilginin yanı sıra kültürel ve jeopolitik farkındalığı da kapsar. ⓘ

Otokratik veya otoriter

Otokratik liderlik tarzında, diktatörlerde olduğu gibi tüm karar alma yetkileri liderde toplanır. ⓘ

Otokratik liderler astlarından herhangi bir öneri ya da inisiyatif istemez ya da onlara inisiyatif vermezler. Otokratik yönetim, yöneticiye güçlü bir motivasyon sağladığı için başarılı olmuştur. Tek bir kişi tüm grup adına karar verdiği ve her kararı grubun geri kalanıyla paylaşılması gerektiğini hissedene kadar kendine sakladığı için hızlı karar almaya olanak tanır. ⓘ

Katılımcı veya demokratik

Demokratik liderlik tarzı, liderin grup üyelerinin çıkarlarını destekleyerek ve sosyal eşitliği uygulayarak karar verme becerilerini grup üyeleriyle paylaşmasından oluşur. Bu aynı zamanda paylaşılan liderlik olarak da adlandırılır. ⓘ

Laissez-faire veya serbest bırakıcı liderlik

Laissez-faire veya free-rein liderlikte karar verme yetkisi astlara devredilir. Bu liderlik tarzı, başkalarının işlerine karışmama anlamına gelen "laissez faire" olarak bilinir. (Laissez-faire ifadesi Fransızca'dır ve kelimenin tam anlamıyla "bırakınız yapsınlar" anlamına gelir). Astlara, hedefleri belirlemek ve sorunları veya engelleri çözmek için karar verme hakkı ve yetkisi verilir. ⓘ

Takipçilere kendi hedeflerini ve bunlara ulaşma yollarını formüle etmeleri için yüksek derecede bağımsızlık ve özgürlük verilir. ⓘ

Görev odaklı ve ilişki odaklı

Görev odaklı liderlik, liderin belirli bir üretim hedefine ulaşmak için yerine getirilmesi gereken görevlere odaklandığı bir tarzdır. Görev odaklı liderler genellikle belirli bir sorun veya hedef için adım adım çözüm üretmekle, bu son teslim tarihlerinin karşılandığından emin olmakla, sonuçlarla ve hedeflenen çıktılara ulaşmakla daha fazla ilgilenirler. ⓘ

İlişki odaklı liderlik, liderin grup içindeki ilişkilere daha fazla odaklandığı ve genellikle grup üyelerinin genel refahı ve memnuniyetiyle daha fazla ilgilendiği zıt bir tarzdır. İlişki odaklı liderler grup içindeki iletişimi vurgular, grup üyelerine güven ve itimat gösterir ve yapılan iş için takdir gösterir. ⓘ

Görev odaklı liderler tipik olarak grup üyelerine hizmet etme fikriyle daha az ilgilenir ve bir üretim hedefine ulaşmak için belirli bir çözüm elde etmekle daha çok ilgilenirler. Bu nedenle, tipik olarak teslim tarihlerinin karşılanmasını sağlayabilirler, ancak grup üyelerinin refahı zarar görebilir. Bu liderler hedefe ve her bir üye için belirlenen görevlere mutlak odaklanırlar. İlişki odaklı liderler ekibi ve ekip içindeki ilişkileri geliştirmeye odaklanır. Bu tür bir ortama sahip olmanın olumlu yanları, ekip üyelerinin daha fazla motive olması ve destek görmesidir. Ancak, bir işin yapılmasının aksine ilişkilere yapılan vurgu üretkenliğin düşmesine neden olabilir ⓘ

Paternalizm

Paternalizm liderlik tarzları genellikle bir baba figürü zihniyetini yansıtır. Ekip yapısı, liderin takipçilerin üzerinde görüldüğü hiyerarşik bir şekilde düzenlenmiştir. Lider ayrıca üyelerin yaşamlarında hem profesyonel hem de kişisel yönlendirme sağlar. Lider tarafından verilen ağır yönlendirme nedeniyle üyelerin seçebilecekleri seçeneklerde genellikle bir sınırlama vardır. ⓘ

Paternalizm terimi Latince "baba" anlamına gelen pater kelimesinden gelmektedir. Lider çoğunlukla bir erkektir. Bu liderlik tarzına genellikle Rusya, Afrika ve Pasifik Asya toplumlarında rastlanır. ⓘ

Hizmetkâr liderlik

Bilgi toplumuna dönüşümle birlikte hizmetkâr liderlik kavramı, özellikle Agile gibi modern teknoloji yönetim tarzları aracılığıyla daha popüler hale gelmiştir. Bu tarzda liderlik, metodolojinin koruyucusu ve liderlik ettiği ekibe bir "hizmetkar" veya hizmet sağlayıcı olarak hizmet eden liderden dışsallaştırılmıştır. Ekibin uyumu ve ortak yönü ortak bir kültür, ortak hedefler ve bazen de belirli bir metodoloji tarafından belirlenir. Bu tarzın laissez-faire'den farkı, liderin sürekli olarak ekip olarak ortak hedeflere ulaşmak için çalışması, ancak görevler konusunda açık talimatlar vermemesidir. ⓘ

Cinsiyetten etkilenen liderlik farklılıkları

Liderlik tarzıyla ilişkili bir diğer faktör de kişinin kadın ya da erkek olmasıdır. Erkekler ve kadınlar gruplar halinde bir araya geldiklerinde farklı liderlik tarzları benimseme eğilimindedirler. Erkekler genellikle eylemci bir liderlik tarzı benimserler. Görev odaklı, aktif, karar odaklı, bağımsız ve hedef odaklıdırlar. Öte yandan kadınlar liderlik pozisyonuna geldiklerinde genellikle daha toplumsaldırlar; başkalarına karşı yardımsever, başkalarına karşı sıcak, anlayışlı ve başkalarının duygularını önemseyen bir tutum sergilemeye çalışırlar. Genel olarak, yeni kurulan gruplarda kadınlardan kendilerini başkalarına tarif etmeleri istendiğinde, açık, adil, sorumlu ve hoş toplumsal niteliklerini vurgularlar. Grup üyeleri arasındaki olumlu ilişkileri sürdürmek amacıyla tavsiyelerde bulunur, güvence verir ve çatışmaları yönetirler. Kadınlar gülümseyerek, göz teması kurarak ve diğerlerinin yorumlarına nazikçe yanıt vererek grup üyeleriyle daha olumlu bir bağ kurmaktadır. Erkekler ise kendilerini etkili, güçlü ve yapılması gereken işlerde yetkin olarak tanımlarlar. Grup içinde yapıyı başlatmaya, standartları ve hedefleri belirlemeye, rolleri tanımlamaya, sorumlulukları ve standart çalışma prosedürlerini tanımlamaya, sorunlara çözüm önermeye, prosedürlere uyumu izlemeye ve son olarak yapılması gereken işte üretkenlik ve verimlilik ihtiyacını vurgulamaya daha fazla odaklanma eğilimindedirler. Liderler olarak erkekler öncelikle görev odaklıdır, ancak kadınlar hem görev hem de ilişki odaklı olma eğilimindedir. Ancak, bu cinsiyet farklılıklarının sadece eğilimler olduğunu ve tüm gruplarda ve durumlarda erkeklerde ve kadınlarda kendini göstermediğini belirtmek önemlidir. Meta-analizler, insanların erkeklik ve eylemliliği liderlikle kadınlık ve birliktelikten daha güçlü bir şekilde ilişkilendirdiğini göstermektedir. Bu tür stereotiplerin kadın ve erkeklerin liderlik değerlendirmeleri üzerinde etkisi olabilir. ⓘ

Kriz zamanlarında kadınlar, brifingler ve diğer iletişim biçimleri sırasında empati ve güven göstererek erkeklerden daha iyi liderlik etme eğilimindedir. Bu durum COVID-19 salgını sırasında kritik bir öneme sahip olmuştur çünkü kadınların yönettiği eyaletlerde erkeklerin yönettiği eyaletlere göre daha az ölüm görülmüştür. ⓘ

Batılı olmayan kadın liderler için engeller

Özellikle kadınların liderliğe girişini etkileyen engellere pek çok neden katkıda bulunabilir. Bu engeller farklı kültürlere göre de değişmektedir. Dünyada kadın liderlerin sayısının artmasına rağmen, bunların sadece küçük bir kısmı batılılaşmamış kültürlerden gelmektedir. Aşağıda sıralanan engeller batılı olmayan kültürlerde daha şiddetli olsa da, bu durum batılılaşmış kültürlerde de bu engellerin bulunmadığı anlamına gelmemektedir. Bu çalışma, ikisi arasındaki farkları karşılaştırmayı amaçlamaktadır. ⓘ

Araştırma ve Literatür ⓘ

Son on yılda kadınlar için liderlik konusunda birçok çalışma yapılmış olmasına rağmen, paternalist kültürlerdeki kadınlar için çok az araştırma yapılmıştır. Erkekleri tercih eden bir toplumda kadınların ortaya çıkması için yapılan literatür ve araştırmalar eksiktir. Bu da sonuçta kadınların bireysel liderlik hedeflerine nasıl ulaşacaklarını bilmelerini engellemekte ve erkek meslektaşlarını bu eşitsizlik konusunda eğitmekte başarısız olmaktadır. ⓘ

Annelik İzni ⓘ

Araştırmalar, daha uzun ücretli doğum izninin önemini ve kadın çalışanların ruh sağlığı ve işe dönüşleri üzerindeki olumlu etkilerini ortaya koymuştur. İsveç'te, annelerin işe dönme zamanlamasındaki esnekliğin artmasının, kötü ruh sağlığı raporları olasılığını azalttığı gösterilmiştir. Çoğunlukla paternalizmi benimseyen Batı dışı kültürlerde, doğum izninin faydaları konusunda bilgi eksikliği, kadınların hayatlarının önemli bir döneminde onlara verilen desteği etkilemektedir. ⓘ

Toplum ve Yasalar ⓘ

Hindistan gibi paternalizmi takip eden bazı ülkeler hala kadınlara adaletsiz davranılmasına izin vermektedir. Çocuk yaşta evlilik ve kadınlara karşı işlenen suçlarda faillere verilen hafif cezalar gibi konular, toplumun kadınlara nasıl davranılması gerektiği konusundaki görüşünü şekillendirmektedir. Bu durum, kadınların kişisel ve profesyonel ortamlarda kendilerini rahat hissetmelerini engelleyebilmektedir. ⓘ

Cam Tavanlar ve Cam Uçurumlar ⓘ

Çok babacan bir kültürde veya sektörde (örneğin petrol veya mühendislik sektörü) çalışan kadınlar, kariyerlerinde daha fazla yükselmelerini engelleyen sınırlamalarla karşılaşırlar. Bu ilişki genellikle sadece erkeklerin liderlik özellikleri taşıdığı zihniyetinden kaynaklanmaktadır. Cam uçurum terimi, başarısızlık riskini artırdığı için genellikle kadınlara verilen istenmeyen projelere atıfta bulunur. Bu istenmeyen projeler, kadın çalışanlara başarısız olma ve kurumdan ayrılma ihtimallerinin daha yüksek olduğu durumlarda verilir. ⓘ

Performans

Geçmişte, bazı araştırmacılar liderlerin örgütsel sonuçlar üzerindeki gerçek etkisinin abartıldığını ve liderler hakkındaki önyargılı atıfların bir sonucu olarak romantikleştirildiğini savunmuşlardır (Meindl ve Ehrlich, 1987). Ancak bu iddialara rağmen, liderliğin önemli olduğu uygulayıcılar ve araştırmacılar tarafından büyük ölçüde kabul görmektedir ve araştırmalar liderlerin temel örgütsel sonuçlara katkıda bulunduğu fikrini desteklemektedir Başarılı performansı kolaylaştırmak için liderlik performansını anlamak ve doğru bir şekilde ölçmek önemlidir. ⓘ

İş performansı genel olarak örgütsel başarıya katkıda bulunması beklenen davranışları ifade eder (Campbell, 1990). Campbell bir dizi özel performans boyutu tanımlamıştır; liderlik de tanımladığı boyutlardan biridir. Liderlik performansının tutarlı ve genel bir tanımı yoktur (Yukl, 2006). Lider etkinliği, lider gelişimi ve liderin ortaya çıkışı gibi sonuçlar da dahil olmak üzere pek çok farklı kavramsallaştırma genellikle liderlik performansı şemsiyesi altında toplanır (Kaiser vd., 2008). Örneğin, "liderlik performansı" bireysel liderin kariyer başarısını, grubun ya da kurumun performansını ve hatta liderin ortaya çıkışını ifade edebilir. Bu ölçümlerin her biri kavramsal olarak farklı kabul edilebilir. Bu unsurlar birbirleriyle ilişkili olsalar da farklı sonuçlardır ve dahil edilmeleri uygulama veya araştırma odağına bağlı olmalıdır. ⓘ

"Lider performansını kavramsallaştırmanın bir başka yolu da liderin takipçilerinin, grubunun, ekibinin, biriminin ya da organizasyonunun sonuçlarına odaklanmaktır. Bu tür bir lider performansının değerlendirilmesinde genellikle iki genel strateji kullanılır. Bunlardan ilki, astların, üstlerin ya da zaman zaman akranların veya diğer tarafların liderin performansına ilişkin öznel algılarına dayanır. Diğer tür etkinlik ölçütleri ise verimlilik, hedeflere ulaşma, satış rakamları ya da birim finansal performansı gibi takipçi ya da birim performansının daha nesnel göstergeleridir (Bass & Riggio, 2006, s. 47)." ⓘ

Toksik lider, bir grup insan ya da kuruluş üzerinde sorumluluğu olan ve grubu ya da kuruluşu katıldığından daha kötü bir durumda bırakarak lider-izleyici ilişkisini kötüye kullanan kişidir. ⓘ

Liderliğin ölçülmesi

Liderliği ölçmenin zor ve karmaşık, hatta imkansız olduğu kanıtlanmıştır. Liderlik performansını grup performansı üzerinden değerlendirme girişimleri çok sayıda farklı faktörü beraberinde getirmektedir. Farklı liderlik algıları farklı ölçüm yöntemlerine yol açabilir. Bununla birlikte, liderlik teorisyenleri muğlak öznel niteliksel popüler "liderler" kavramını terk etmekte son derece isteksiz olduklarını kanıtlamışlardır. ⓘ

Özellikler

Julius Caesar, dünyanın en büyük askeri liderlerinden biri ⓘ

Yirminci yüzyıldaki çoğu teori büyük liderlerin doğduğunu, yaratılmadığını savunuyordu. Güncel çalışmalar liderliğin çok daha karmaşık olduğunu ve bir bireyin birkaç temel özelliğine indirgenemeyeceğini göstermiştir. Yıllar süren gözlem ve çalışmalar, böyle bir özelliğin ya da bir dizi özelliğin olağanüstü bir lider yaratmadığını göstermiştir. Akademisyenlerin ulaştığı sonuç, bir bireyin liderlik özelliklerinin durumdan duruma değişmediğidir; bu özellikler arasında zeka, atılganlık veya fiziksel çekicilik sayılabilir. Ancak, her bir temel özellik koşullara bağlı olarak farklı durumlara uygulanabilir. Aşağıda, New Mexico Eyalet Üniversitesi'nde işletme profesörü ve Snapshots of Great Leadership kitabının yazarı Jon P. Howell tarafından yapılan araştırmada bulunan ana liderlik özellikleri özetlenmektedir. ⓘ

Kararlılık ve azim; inisiyatif, enerji, atılganlık, sebat ve bazen de baskınlık gibi özellikleri içerir. Bu özelliklere sahip kişiler genellikle hedeflerinin peşinden gönülden gitme, uzun saatler çalışma, hırslı olma ve genellikle başkalarıyla rekabet etme eğilimindedir. Bilişsel kapasite zeka, analitik ve sözel yetenek, davranışsal esneklik ve iyi muhakemeyi içerir. Bu özelliklere sahip bireyler zor sorunlara çözüm üretebilir, stres altında veya son teslim tarihlerinde iyi çalışabilir, değişen durumlara uyum sağlayabilir ve gelecek için iyi düşünülmüş planlar oluşturabilirler. Howell, Steve Jobs ve Abraham Lincoln'ün kararlılık ve azim özelliklerinin yanı sıra sürekli değişen çevrelerine uyum sağlama becerileriyle kanıtlanan bilişsel kapasiteye sahip olduklarını örnek olarak vermektedir. ⓘ

Özgüven, yüksek özsaygı, atılganlık, duygusal istikrar ve kendine güven özelliklerini kapsar. Özgüven sahibi bireyler kendilerinden, yeteneklerinden ve kararlarından şüphe duymazlar; ayrıca bu özgüveni başkalarına yansıtarak onların güvenini ve bağlılığını inşa etme becerisine sahiptirler. Dürüstlük, doğru sözlü, güvenilir, ilkeli, tutarlı, güvenilir, sadık ve aldatıcı olmayan bireylerde görülür. Dürüstlüğe sahip liderler genellikle bu değerleri takipçileriyle paylaşır, çünkü bu özellik esas olarak bir etik meselesidir. Genellikle bu liderlerin sözlerini tuttukları ve grup arkadaşlarına karşı dürüst ve açık oldukları söylenir. Sosyallik, arkadaş canlısı, dışa dönük, nazik, esnek ve kişiler arası yetkinliği olan bireyleri tanımlar. Böyle bir özellik liderlerin halk tarafından iyi kabul görmelerini, sorunları çözmek için diplomatik önlemler almalarını ve sosyal kişiliklerini içinde bulundukları duruma uyarlama becerisine sahip olmalarını sağlar. Howell'a göre Rahibe Teresa, dünya liderleriyle diplomatik ilişkilerinde dürüstlük, girişkenlik ve sosyal yetenekleri bünyesinde barındıran istisnai bir örnektir. ⓘ

Çok az sayıda büyük lider yukarıda sıralanan özelliklerin tümünü bünyesinde barındırır, ancak birçoğu bu özelliklerin bir kısmını uygulayabilme becerisine sahiptir ve bu sayede kurumlarının ya da içinde bulundukları durumun önderleri olarak başarılı olurlar. ⓘ

Ontolojik-fenomenolojik model

Liderliğin en yeni tanımlarından biri Werner Erhard, Michael C. Jensen, Steve Zaffron ve Kari Granger tarafından yapılmıştır ve liderliği "zaten gerçekleşmeyecek olan bir geleceğin gerçekleşmesiyle sonuçlanan, ilgili tarafların kaygılarını karşılayan (ya da karşılanmasına katkıda bulunan) bir dil egzersizi..." olarak tanımlamaktadırlar. Bu tanım, liderliğin gelecek hakkında konuşmasını ve ilgili tarafların temel kaygılarını içermesini sağlar. Bu, ilgili taraflarla "takipçiler" olarak ilişki kurmaktan ve diğerlerinin takip ettiği tek bir lider imajını çağrıştırmaktan farklıdır. Daha ziyade, ilgili tarafların temel kaygılarını karşılayan bir gelecek, gerçekleşmeyecek olan geleceğin "liderin fikri" olmadığını, liderlikten etkilenenlerin temel kaygılarını bulmak için derinlere inildiğinde ortaya çıkan şey olduğunu gösterir. ⓘ

Bağlamlar

Organizasyonlar

Tanımlanmış hedeflere ulaşmak için bir araç veya vasıta olarak kurulan bir organizasyon, sosyologlar tarafından resmi bir organizasyon olarak adlandırılmıştır. Tasarımı, hedeflerin nasıl alt bölümlere ayrıldığını ve kuruluşun alt bölümlerine nasıl yansıtıldığını belirtir. Bölümler, departmanlar, kısımlar, pozisyonlar, işler ve görevler bu çalışma yapısını oluşturur. Bu nedenle, resmi örgütün müşterilerle veya üyeleriyle ilişkilerinde kişisel olmayan bir şekilde davranması beklenir. Weber'in modeline göre, işe giriş ve daha sonraki ilerlemeler liyakat veya kıdeme göredir. ÇalıĢanlar maaĢ alır ve kendilerini üstlerinin ya da güçlü müĢterilerinin keyfi etkilerinden koruyan bir görev süresine sahiptir. Kişinin hiyerarşideki konumu ne kadar yüksekse, kuruluşun daha alt kademelerinde yürütülen işler sırasında ortaya çıkabilecek sorunları karara bağlama konusunda o kadar uzman olduğu varsayılır. Bu bürokratik yapı, kurumdaki idari alt bölümlerin baĢkanlarının veya Ģeflerinin atanması için temel oluĢturur ve onlara konumlarına bağlı yetkiyi verir. ⓘ

Bir idari birimin atanmış başkanı ya da şefinin aksine, bir lider resmi yapının altında yatan gayri resmi örgütlenme bağlamında ortaya çıkar. Gayri resmi örgüt, bireysel üyelerin kişisel amaç ve hedeflerini ifade eder. Bunların amaç ve hedefleri resmi örgütünkilerle örtüşebilir ya da örtüşmeyebilir. Gayri resmi organizasyon, genel olarak insan hayatını karakterize eden sosyal yapıların bir uzantısını temsil eder - grupların ve organizasyonların kendi içlerinde amaç olarak kendiliğinden ortaya çıkması. ⓘ

Tarih öncesi zamanlarda insanlık kişisel güvenlik, bakım, koruma ve hayatta kalma ile meşguldü. Şimdi ise insanlık uyanık olduğu saatlerin büyük bir bölümünü örgütler için çalışarak geçiriyor. Güvenlik, koruma, bakım ve aidiyet hissi sağlayan bir toplulukla özdeşleşme ihtiyacı tarih öncesi çağlardan bu yana değişmeden devam etmiştir. Bu ihtiyaç gayri resmi örgüt ve onun ortaya çıkan ya da gayri resmi liderleri tarafından karşılanmaktadır. ⓘ

Liderler gayri resmi örgütün yapısı içinden çıkar. Kişisel nitelikleri, durumun gereklilikleri ya da bu ve diğer faktörlerin bir kombinasyonu, bir ya da birkaç bindirme yapı içinde liderliklerini kabul eden takipçileri çeker. Atanmış bir başkan ya da şefin sahip olduğu pozisyon yetkisi yerine, ortaya çıkan lider etki ya da güç sahibi olur. Etki, bir kişinin ikna ya da ödüller üzerinde kontrol yoluyla başkalarının işbirliğini kazanma yeteneğidir. Güç, etkinin daha güçlü bir biçimidir çünkü bir kişinin cezalandırma araçlarının kontrolü yoluyla eylemi zorlama yeteneğini yansıtır. ⓘ

Lider, bir grup insanı belirli bir sonuca doğru etkileyen kişidir. Bu senaryoda liderlik unvana ya da resmi yetkiye bağlı değildir. Ogbonnia (2007) etkili bir lideri "belirli bir durumda sürekli olarak başarılı olma kapasitesine sahip olan ve bir kuruluşun ya da toplumun beklentilerini karşıladığı düşünülen bir birey" olarak tanımlamaktadır. John Hoyle, liderlerin başkalarını önemseme kapasiteleri, açık iletişimleri ve devamlılık taahhüdü ile tanındığını savunmaktadır. Yönetici pozisyonuna atanan bir birey, pozisyonunun verdiği yetkiyle emir verme ve itaat ettirme hakkına sahiptir. Ancak, bu yetkiyle eşleşecek yeterli kişisel niteliklere sahip olmalıdır, çünkü yetki sadece potansiyel olarak mevcuttur. Yeterli kişisel yeterliliğe sahip olmaması halinde, bir yönetici, kuruluştaki rolüne meydan okuyabilecek ve onu bir göstermelik lidere indirgeyebilecek yeni bir liderle karşı karşıya kalabilir. Bununla birlikte, yalnızca pozisyon yetkisi resmi yaptırımların desteğine sahiptir. Dolayısıyla, kişisel nüfuz ve güce sahip olan kişi bunu ancak hiyerarşide resmi bir konum ve bununla orantılı bir yetki elde ederek meşrulaştırabilir. Liderlik, bir kişinin başkalarını isteyerek peşinden sürükleme becerisi olarak tanımlanabilir. Her kuruluşun her düzeyde lidere ihtiyacı vardır. ⓘ

Yönetim

Yıllar boyunca "yönetim" ve "liderlik" terimleri örgütsel bağlamda hem eş anlamlı olarak hem de açıkça farklılaştırılmış anlamlarda kullanılmıştır. Bu terimlerin kullanımının sınırlandırılması gerekip gerekmediğine dair tartışmalar oldukça yaygındır ve Burns (1978) tarafından "işlemsel" liderlik (prosedürlere vurgu, şarta bağlı ödüllendirme, istisnalarla yönetim) ile "dönüşümsel" liderlik (karizma, kişisel ilişkiler, yaratıcılık) arasında yapılan ayrımın farkındalığını yansıtmaktadır. ⓘ

Grup

Bireysel liderliğin aksine, bazı kuruluşlar grup liderliğini benimsemiştir. Paylaşılan liderlik olarak adlandırılan bu liderlikte birden fazla kişi bir bütün olarak gruba yön verir. Ayrıca ekip üyeleri arasında paylaşılan sorumluluk, işbirliği ve karşılıklı etki ile karakterize edilir. Bazı kuruluşlar yaratıcılığı artırmak, maliyetleri düşürmek ya da küçülmek umuduyla bu yaklaşımı benimsemiştir. Diğerleri ise bir patronun geleneksel liderliğinin ekip performansına çok pahalıya mal olduğunu düşünebilir. Bazı durumlarda, projenin herhangi bir aşamasını en iyi idare edebilecek ekip üyeleri geçici liderler haline gelir. Ayrıca, her bir ekip üyesi yüksek düzeyde yetkilendirmeyi deneyimleme fırsatı buldukça, bu durum personele enerji verir ve başarı döngüsünü besler. ⓘ

Sebat, azim, kararlılık ve sinerjik iletişim becerileri sergileyen liderler, gruplarında da aynı nitelikleri ortaya çıkaracaktır. İyi liderler, ekiplerine ve kurumlarına enerji vermek ve bir ekibi başarıya ulaştırmak için kendi içlerindeki akıl hocalarını kullanırlar. ⓘ

Ulusal Okul Kurulları Birliği'ne (ABD) göre: Bu Grup Liderlikleri veya Liderlik Ekipleri belirli özelliklere sahiptir: Bir Ekibin Özellikleri

• Tüm üyeler arasında birlik bilinci olmalıdır.
• Kişiler arası ilişki olmalıdır. Üyeler katkıda bulunma, başkalarından öğrenme ve başkalarıyla birlikte çalışma şansına sahip olmalıdır.
• Üyeler ortak bir hedef doğrultusunda birlikte hareket etme becerisine sahip olmalıdır. ⓘ

İyi işleyen ekiplerin on özelliği:

• Amaç: Üyeler, ekibin neden var olduğuna dair bir duyguyu gururla paylaşır ve ekibin misyon ve hedeflerine ulaşması için yatırım yaparlar.
• Öncelikler: Üyeler, ekip hedeflerine ulaşmak için bir sonraki aşamada neyin, kim tarafından ve ne zaman yapılması gerektiğini bilir.
• Roller: Üyeler görevlerin yerine getirilmesindeki rollerini ve ne zaman daha yetenekli bir üyenin belirli bir görevi yapmasına izin vereceklerini bilirler.
• Kararlar: Yetki ve karar alma çizgileri açıkça anlaşılmıştır.
• Çatışma: Çatışma açık bir şekilde ele alınır: Çatışma açık bir şekilde ele alınır ve karar alma ve kişisel gelişim için önemli olduğu düşünülür.
• Kişisel özellikler: Üyeler benzersiz kişiliklerinin takdir edildiğini ve iyi kullanıldığını hissederler.
• Normlar: Birlikte çalışmak için grup normları belirlenir ve gruptaki herkes için standart olarak görülür.
• Etkililik: Üyeler ekip toplantılarını etkin ve verimli bulur ve birlikte geçirilen bu zamanı dört gözle bekler.
• Başarı: Üyeler ekibin ne zaman başarıya ulaştığını açıkça bilir ve bunu eşit ve gururlu bir şekilde paylaşır.
• Eğitim: Geri bildirim ve becerilerin güncellenmesi için fırsatlar sağlanır ve ekip üyeleri tarafından bu fırsatlardan yararlanılır. ⓘ

Öz liderlik

Öz liderlik, harici bir eylemden ziyade bireyin içinde gerçekleşen bir süreçtir. İnsan olarak kim olduğumuzun bir ifadesidir. Öz liderlik, kim olduğunuza, neleri başarabileceğinize, hedeflerinizin neler olduğuna dair gelişmiş bir duyguya sahip olmanın yanı sıra duygularınızı, davranışlarınızı ve iletişiminizi etkileme becerisidir. Liderliğin merkezinde fark yaratmak için motive olan kişi vardır. Kendi kendine liderlik, diğer insanlara daha etkili bir şekilde liderlik etmenin bir yoludur. ⓘ

Liderliğin biyolojisi ve evrimi

Mark van Vugt ve Anjana Ahuja'nın Doğal Olarak Seçilmişler adlı kitabı: The Evolutionary Science of Leadership (2011) adlı kitaplarında karıncalar ve arılardan babunlara ve şempanzelere kadar insan olmayan hayvanlardaki liderlik örneklerini sunmaktadırlar. Liderliğin uzun bir evrimsel geçmişi olduğunu ve insanlarda liderliğin temelini oluşturan aynı mekanizmaların diğer sosyal türlerde de görüldüğünü öne sürüyorlar. Ayrıca liderliğin evrimsel kökenlerinin baskınlığınkinden farklı olduğunu öne sürüyorlar. Bir çalışmada Mark van Vugt ve ekibi bazal testosteron ile liderlik ve baskınlık arasındaki ilişkiyi inceledi. Testosteronun baskınlık ile ilişkili olduğunu ancak liderlik ile ilişkili olmadığını buldular. Bu durum, hiyerarşik pozisyon ile testosteron seviyesi arasında bir ilişki bulunmayan bir yönetici örnekleminde de tekrarlanmıştır. Richard Wrangham ve Dale Peterson, Şeytani Erkekler: Maymunlar ve İnsan Şiddetinin Kökenleri (1996) adlı kitaplarında, yeryüzünde yaşayan tüm hayvanlar arasında yalnızca insanların ve şempanzelerin benzer bir davranış kümesi eğilimini paylaştığına dair kanıtlar sunmaktadır: şiddet, bölgecilik ve toprakların tek şef erkeğinin arkasında birleşmek için rekabet. Bu pozisyon tartışmalıdır. Maymunlar dışında pek çok hayvan bölgeseldir, rekabet eder, şiddet sergiler ve baskın bir erkek tarafından kontrol edilen bir sosyal yapıya sahiptir (aslanlar, kurtlar, vb.), bu da Wrangham ve Peterson'ın kanıtlarının ampirik olmadığını göstermektedir. Bununla birlikte, filler (anaerkildirler ve bir alfa dişiyi takip ederler), mirketler (aynı şekilde anaerkildirler), koyunlar (bir anlamda hadım edilmiş çoban köpeklerini "takip ederler") ve diğerleri de dahil olmak üzere diğer türleri de incelemeliyiz. ⓘ

Buna karşılık, insanların ikinci en yakın tür-akrabaları olan bonobolar, arazinin baş erkeğinin arkasında birleşmezler. Bonobolar, diğer dişilerden oluşan koalisyonunun desteğiyle en güçlü erkek kadar güçlü olduğunu kanıtlayabilen bir alfa ya da en üst rütbeli dişiye hürmet gösterir. Dolayısıyla, eğer liderlik en fazla sayıda takipçiye sahip olmak anlamına geliyorsa, bonobolar arasında bir dişi neredeyse her zaman en güçlü ve en etkili liderliği sergiler. (Bu arada, bonoboların barışçıl doğası ya da "hippi şempanze" olarak ünlenmesi konusunda tüm bilim insanları hemfikir değildir). ⓘ

Mitler

Liderlik, hakkında çok konuşulmasına rağmen, tüm kültür ve medeniyetlerde en az anlaşılan kavramlardan biri olarak tanımlanmaktadır. Yıllar boyunca pek çok araştırmacı bu yanlış anlamanın yaygınlığını vurgulamış ve liderlikle ilgili çeşitli hatalı varsayımların ya da mitlerin varlığının bireylerin liderliğin ne olduğunu anlamalarına engel olduğunu belirtmiştir (Gardner, 1965; Bennis, 1975). ⓘ

Liderlik doğuştan gelir

Bazılarına göre, liderlik doğuştan gelen ayırt edici özellikler tarafından belirlenir (örneğin, dışadönüklük; zeka; yaratıcılık). Ancak Forsyth'e (2009) göre liderliğin sıkı çalışma ve dikkatli gözlem yoluyla da geliştiğini gösteren kanıtlar vardır. Dolayısıyla, etkili liderlik doğadan (yani doğuştan gelen yetenekler) kaynaklanabileceği gibi yetiştirme (yani edinilen beceriler) yoluyla da ortaya çıkabilir. ⓘ

Liderlik başkaları üzerinde güç sahibi olmaktır

Liderlik kesinlikle bir güç biçimi olsa da, insanlar üzerindeki güçle sınırlandırılmaz - daha ziyade, lider ve takipçileri arasında karşılıklı bir ilişki olarak var olan insanlarla birlikte bir güçtür (Forsyth, 2009). Yaygın inanışın aksine, başkalarını etkilemek için manipülasyon, zorlama ve tahakküm kullanmak liderlik için bir gereklilik değildir. Gerçekte, grubun rızasını arayan ve başkalarının çıkarları doğrultusunda hareket etmeye çalışan bireyler de etkili liderler olabilirler (örneğin, sınıf başkanı; mahkeme hakimi). ⓘ

Liderler olumlu yönde etkilidir

Etkili liderler tarafından yönlendirildiklerinde grupların geliştiği iddiasının geçerliliği birkaç örnekle gösterilebilir. Örneğin, Baumeister ve diğerlerine (1988) göre, acil bir durumla karşı karşıya kalan gruplarda ortaya çıkma eğilimi gösteren seyirci etkisi (yanıt vermeme veya yardım sunmama) bir lider tarafından yönlendirilen gruplarda önemli ölçüde azalmaktadır. Ayrıca, grup performansının, yaratıcılığın ve verimliliğin, atanmış yöneticilerin veya CEO'ların bulunduğu işletmelerde yükselme eğiliminde olduğu belgelenmiştir. Bununla birlikte, liderlerin yarattığı fark her zaman olumlu nitelikte değildir. Liderler bazen kendi takipçileri de dahil olmak üzere başkalarının zararına kendi gündemlerini gerçekleştirmeye odaklanırlar (örneğin, Pol Pot; Josef Stalin). Katı ve manipülatif liderlik tarzları kullanarak kişisel kazanca odaklanan liderler genellikle bir fark yaratır, ancak bunu genellikle olumsuz yollarla yaparlar. ⓘ

Liderler grup sonuçlarını tamamen kontrol eder

Batı kültürlerinde genellikle grup liderlerinin, grup etkisi ve genel hedefe ulaşma söz konusu olduğunda tüm farkı yarattığı varsayılır. Her ne kadar yaygın olsa da, bu romantikleştirilmiş liderlik görüşü (yani, liderlerin grupları ve gruplarının sonuçları üzerinde sahip oldukları kontrol derecesini abartma eğilimi) grup dinamiklerini etkileyen diğer birçok faktörün varlığını göz ardı etmektedir. Örneğin, grup uyumu, üyeler arasındaki iletişim kalıpları, bireysel kişilik özellikleri, grup bağlamı, işin doğası veya yönelimi ile davranış normları ve yerleşik standartlar grup işlevselliğini farklı kapasitelerde etkiler. Bu nedenle, tüm liderlerin gruplarının başarıları üzerinde tam kontrol sahibi olduğunu varsaymak yersizdir. ⓘ

Tüm grupların belirlenmiş bir lideri vardır

Önyargılara rağmen, tüm grupların belirlenmiş bir lideri olması gerekmez. Çoğunlukla kadınlardan oluşan, sınırlı büyüklükte, stresli karar alma süreçlerinden uzak veya sadece kısa bir süre için var olan gruplar (örneğin öğrenci çalışma grupları; pub quiz/trivia ekipleri) genellikle liderlik görevlerinin ve rollerinin üyeler arasında paylaşıldığı bir sorumluluk dağılımından geçer (Schmid Mast, 2002; Berdahl & Anderson, 2007; Guastello, 2007). ⓘ

Grup üyeleri liderlere direnir

Her ne kadar araştırmalar grup üyelerinin grup liderlerine bağımlılığının kendine güvenin ve genel grup gücünün azalmasına yol açabileceğini gösterse de, aslında çoğu insan lidersiz olmaktansa liderlik edilmeyi tercih eder (Berkowitz, 1953). Bu "lider ihtiyacı" özellikle bir tür çatıĢma yaĢayan sorunlu gruplarda daha güçlü hale gelir. Grup üyeleri, kendilerine rehberlik edecek bir liderleri olduğunda daha memnun ve üretken olma eğilimindedir. Liderlik rollerini üstlenen kişiler takipçiler için doğrudan bir kızgınlık kaynağı olabilse de, çoğu insan liderlerin gruplarına yaptığı katkıları takdir eder ve sonuç olarak bir liderin rehberliğini memnuniyetle karşılar (Stewart & Manz, 1995). ⓘ

Eylem odaklı ortamlar

Ekip liderliğine yönelik bir yaklaşım, sahada görevlendirilen küçük ekipler tarafından kritik veya reaktif görevlerin yerine getirilmesi için etkili işlevsel liderliğin gerekli olduğu eylem odaklı ortamları inceler. Başka bir deyişle, genellikle bir duruma ya da kritik bir olaya müdahale etmek için oluşturulan küçük grupların liderliği söz konusudur. ⓘ

Çoğu durumda, bu ekipler sınırlı destek veya yedekleme ile uzak ve değişken ortamlarda (eylem ortamları) çalışmakla görevlendirilir. Bu ortamlardaki insanlara liderlik etmek, ön hat yönetiminden farklı bir dizi beceri gerektirir. Bu liderler uzaktan etkin bir şekilde çalışmalı ve değişken bir ortamda bireyin, ekibin ve görevin ihtiyaçlarını müzakere etmelidir. Bu durum eylem odaklı liderlik olarak adlandırılmaktadır. Eylem odaklı liderliğin bazı örnekleri arasında kırsal alanda çıkan bir yangının söndürülmesi, kayıp bir kişinin yerinin tespit edilmesi, açık hava keşif gezisinde bir ekibe liderlik edilmesi veya potansiyel olarak tehlikeli bir ortamdan bir kişinin kurtarılması sayılabilir. ⓘ

Diğer örnekler arasında küçük/orta ölçekli BT ekiplerinin müşteri tesislerine modern teknoloji dağıtımları yer almaktadır. Bu ekiplerin liderliği, ekip üyelerinin üst yönetimden ve/veya ana karar vericilerden bağımsız olarak iyi düşünülmüş ve özlü kararlar almalarını sağlamak için uygulamalı deneyim ve örnek bir liderlik tutumu gerektirir. Scrum ve Kanban şube geliştirme metodolojilerinin erken benimsenmesi, saha ekiplerinin gövde tabanlı geliştirmeye olan bağımlılığını azaltmaya yardımcı oldu. Bu tam zamanında eylem odaklı geliştirme ve dağıtım yöntemi, uzak fabrika sahalarının güncel yazılım yamalarını sık sık ve çekirdek ekip dağıtım programlarına bağımlı olmadan dağıtmasına olanak tanıyarak müşterilerin üretim ortamındaki hataları gerektiği gibi hızla düzeltme ihtiyacını karşıladı. ⓘ

Kritik düşünce

Carlyle'ın lider bireylerin rolünü vurgulayan 1840 tarihli "Büyük Adam teorisi" 19. ve 20. yüzyıllarda muhalefetle (Herbert Spencer, Leo Tolstoy ve diğerlerinden) karşılaşmıştır. ⓘ

Karl Popper 1945'te liderlerin yanlış yönlendirebileceğini ve hata yapabileceğini belirtmiş ve "büyük adamlara" güvenilmemesi konusunda uyarıda bulunmuştur. ⓘ

Noam Chomsky ve diğerleri liderlik kavramını eleştirel düşünceye tabi tutmuş ve insanların kendileri için düşünme ve eylemde bulunma sorumluluklarından vazgeçtiklerini ileri süren bir analiz sunmuşlardır. Geleneksel liderlik görüşü "ne yapacağının söylenmesini isteyen" insanları tatmin edebilirken, bu eleştirmenler, lider bir konu uzmanı (KOBİ) değilse, kişinin kendi iradesi veya aklı dışında bir iradeye tabi olmasının sorgulanması gerektiğini söylemektedir. ⓘ

Autogestion, employeeship ve common civic virtue gibi kavramlar, işyerinde ve başka yerlerde bireysel sorumluluğu ve/veya grup otoritesini vurgulayarak ve "liderliği" özel bir birey sınıfının temeli olarak ayırmak yerine bir kişinin genel olarak ihtiyaç duyduğu beceri ve tutumlara odaklanarak liderlik ilkesinin temelde anti-demokratik doğasına meydan okumaktadır. ⓘ

Benzer şekilde, çeşitli tarihsel felaketler (İkinci Dünya Savaşı gibi) diktatörlükte sergilendiği şekliyle liderlik ilkesine duyulan yanlış güvene bağlamaktadır. ⓘ

Liderlik fikri, liderliği ve onun aşırılıklarını olumsuz bir ışık altında resmetmektedir. ⓘ